طرح‌ها و پروژه‌ها

  یکی از دشواری‌های توانمندسازی در سازمان‌ها، تشخیص‌دادنِ این نکته است که لزوماً نباید به هدفی مشخص پایبند بود، بلکه می‌توان به اعطای مجوز برای اقدام بر اساس تفسیر و اصلاح اهداف پرداخت. مثال خوب در این زمینه، قانون امنیت محیط کار در برزیل است. سازمان نظارتی در برزیل، غالباً میزان پایبندی به این قانون را بررسی می‌کند. مأموران آن از شرکت‌ها بازدید می‌کنند، اقدامات آن‌ها در زمینۀ امنیت محیط کار و پایبندی یا عدم پایبندی آن‌ها به این قانون را بررسی می‌کنند و میزان قصور آن‌ها در این زمینه را که موجب مجازات آن‌ها می‌شود تعیین می‌کنند. اقدامات نظارتیِ ... مطالعه بیشتر

  یکی از تفاوت‌های PDIA و سایر پروژه‌ها در آن است که در PDIA، همواره مهم‌ترین گامی که برمی‌دارید، گام بعدی است. آن را مشخص می‌کنید و از آن می‌آموزید. برداشتن گام بعدی همواره شما را به یک گام دیگر می‌رساند. درست است که تصور کلی دربارۀ مسیری که می‌خواهید بپیمایید دارید، اما کاری که فعلا باید انجام دهید، برداشتن گام بعدی است. لذا بسیار مهم است که گام بعدی‌تان را بسیار با دقت طراحی کنید. موضوع صحبت من، طراحی نخستین گام فرایند تکرار است. به گمان من، در سایر پروژه‌ها، چنین چیزی وجود ندارد. در اکثر پروژه‌ها، نخستین گام، ... مطالعه بیشتر

  برخی معتقدند که صرفاً با ارائۀ راه‌حل و اجرای آن می‌توان مسائل بسیار دشوار را حل کرد. ما بر این اعتقاد نیستیم. به اعتقاد ما، باید تکرار کنید. منظور از تکرار چیست؟ منظور آن است که باید گام بردارید و اقدام کنید. نه اینکه همواره و همیشه گام بردارید، بلکه به این معنا که شروع به کار کنید، از آن بیاموزید، به سراغ کار دیگری بروید یا کار قبلی را به گونه‌ای دیگر انجام دهید، از آن بیاموزید، خود را با آن انطباق بدهید و در خلال زمان، راه‌حل را پیدا کنید. به گمان من، این فرایند در همه‌جا ... مطالعه بیشتر

  یافتن راه‌حل برای مسائل پیچیده، بسیار دشوار است. معمولاً در این مواقع، یک راه‌حل دارید و به آن عمل می‌کنید اما می‌بینید که بازدهی ندارد. می‌دانید چگونه باید آن را انجام دهید، می‌دانید در جایی که هستید، این کار، بازدهی دارد، می‌دانید وضعیت سیاسی، امکان انجام آن را به شما می‌دهد و توانایی انجام آن را نیز دارید، اما این را هم می‌دانید که این راه، شما را به آن چیزی که به دنبالش هستید نمی‌رساند. من این‌جا نموداری کشیده‌ام. این محور، کاری را که می‌دانیم بازدهی دارد نشان می‌دهد و این محور، کاری را که می‌دانیم امکان‌پذیر است. ... مطالعه بیشتر

  سازمان‌ها اهداف متعددی دارند. اغلب می‌پنداریم که سازمان‌ها همواره می‌کوشند تا نسبت به سال قبل، دستاوردهای بهتری داشته باشند. اما یکی از چیزهای مهمی که گاهی در تضاد با این اهداف قرار می‌گیرد، آن است که آن‌ها صرفاً می‌کوشند مشروعیت‌شان را حفظ کنند، یعنی مطمئن شوند که در بیرون از سازمان، از آن‌ها حمایت می‌شود. در بخش خصوصی، حفظ مشروعیت بدین معناست که شرکت‌ها مطمئن شوند که مردم، سهام آن‌ها و کفش‌های تولیدی آن‌ها را می‌خرند. گاهی اوقات، آن‌ها توجهی به این ندارند که آیا سهام‌شان وضعیت خوبی دارد یا نه، آیا کفش‌های‌شان کیفیت خوبی دارد یا نه، فقط ... مطالعه بیشتر

  می‌خواهم داستان کوتاهی دربارۀ مدارس ایالت بیهارِ هندوستان بگویم. بسیاری از مؤلفه‌های PDIA در آن وجود دارند و دلیل جذابیت و نیز دشواری PDIA را نشان می‌دهند. یکی از وظایف مدرسه، توانمندسازی کودکان برای خواندن متن است. می‌توان این توانمندی را بر اساس پایۀ تحصیلی بررسی کرد و پرسید که آیا دانش‌آموزان، حروف الفبا را می‌شناسند؟ آیا می‌توانند با این حروف، واژه بسازند؟ می‌توانند با این واژه‌ها، جمله بسازند؟ می‌توانند با این جمله‌ها، داستانی بنویسند که بتوان آن را خواند و درک کرد؟ یکی از مفروضات ساختار آموزش، آن است که میان پایۀ تحصیلی و سال تحصیلی تناسب بالایی ... مطالعه بیشتر

  در یکی از ویدئوها دربارۀ صاحبان اقتدار و سازمان صحبت کردیم و نیز دربارۀ مفروضات متعددی که در زمینۀ ماهیت بوروکراسی وجود دارد. واقعیت آن است که اکثر افراد، عضو یک سازمان واحد نیستند و در بخش‌هایی هستند که چندین رئیس و چند منبع اِعمال اقتدار وجود دارد. در نتیجه، می‌خواهیم از واقعیات اِعمال اقتدار صحبت کنیم. البته وقتی می‌گوییم «فضای اِعمال اقتدار را بررسی کنید و مطمئن شوید که اقتدار کافی برای انجام کارها را دارید»، کاملاً به این توجه داریم که به دلایلی، این فضا ممکن است غیرکارکردی باشد. حالا می‌خواهم در مورد برخی از این دلایل ... مطالعه بیشتر

  داریم دربارۀ منبع اِعمال اقتدار یا اعطای مجوز صحبت می‌کنیم. اغلبِ افراد وقتی به توسعه و محیط‌های بوروکراتیک فکر می‌کنند، منبع اِعطای مجوز یا اعمال اقتدار را فردی در بالای سیستم فرض می‌کنند که از بالا به افرادِ حاضر در پایین می‌گوید که چه کار کنند و آن‌ها هم بلافاصله از او اطاعت می‌کنند. دربارۀ نوع آرمانی بوروکراسی، آثار علمیِ زیادی وجود دارد، مثل آثار ماکس وبر و سایر اندیشمندان متعدد. در این آثار، برای بوروکراسی، اصول مشخصی تدوین شده است. بوروکراسی، چیزی شبیه به این است، یک مثلث سلسله‌مراتبی همراه با اصولی که برای آن فرض می‌کنیم. یکی ... مطالعه بیشتر

  یکی از چالش‌های بزرگ در هنگام اجرای فرایند تغییر، مداومت در جلب پشتیبانی برای اجرای آن است. در ویدئوهای ابتدایی، از اِعمال قدرت و کسب مجوز برای کارها گفتیم. باید همواره از خود بپرسید: آیا ما از پشتیبانیِ سیاسی برخورداریم؟ آیا برای تداوم فعالیت‌های خود، از پشتیبانی اجرایی برخورداریم؟ چگونه می‌توانیم در کسب مجوز کار، مداومت داشته باشیم؟ چگونه می‌توانیم آن را توسعه دهیم تا بتوانیم اصلاحاتی را که به دنبالش هستیم، گسترش یا ارتقا دهیم؟ فرض ما در PDIA، این نیست که شما همواره قادر کسب مجوز هستید، همواره مجهز به آن هستید و می‌توانید در کارهای جدید ... مطالعه بیشتر

  فرایند توانمندسازی دولتی، مستلزم وجود افرادی است که کارهای جدید انجام دهند و به دنبال کارکردهای جدید باشند. یکی از افراد مؤثر در این فرایند که ما بسیار به نقش او توجه داریم، کسی است که مجوز انجام این کارها را می‌دهد. برخی دولت‌ها، همۀ مجوزها را به افراد می‌دهند، اما افراد باز هم نمی‌توانند کاری از پیش ببرند. شاید بپرسید که چه کسی می‌پذیرد مجوز یا اقتدار تلاش برای ایجاد انواع جدیدِ توانمندی دولتی را بدهد، وقتی این توانمندی‌ها، وضعیت سیاسی را تغییر می‌دهد و به نفع برخی و به زیان برخی دیگر تمام می‌شود. معمولاً تصور می‌کنیم ... مطالعه بیشتر

  بسیاری از افراد دربارۀ اجرای PDIA می‌پرسند و این که آیا با اجرای آن می‌توانند به سرعت، به نتایج بزرگتری از سایر روش‌ها برسند یا نه. [باید بگوییم که] اجرای PDIA، تلاش بسیار بزرگی را می‌طلبد. اما هنوز از چیستیِ PDIA چندان چیزی نگفته‌ایم. PDIA، روشی است که از نظر ما، زمانی کاربرد دارد که مسائلِ بسیار پیچیده‌ای داشته باشیم و ندانیم که چگونه باید با آن‌ها رویارویی کنیم، موارد دشواری که مدت‌های مدید، گریبان ما را گرفته‌اند و نمی‌توانیم آن‌ها را پشت سر بگذاریم. اگر فکر می‌کنید که PDIA، روشی جدید برای غلبۀ آسان بر مسائل است، اشتباه ... مطالعه بیشتر

  ممکن است با اتمام این دورۀ آموزشی بگویید: «یک لحظه صبر کن! من بالاخره نفهمیدم که دقیقاً چه کار باید بکنم. در این دوره، به من نگفتند که اصول موفقیت در موقعیتی که دارم چیست؟» و در نتیجه، اجرای آنچه را که آموخته‌اید بسیار دشوار بیابید. پاسخ ما این است که «بله، دشوار است! بسیار دشوار است!». ما به شما دستورالعمل ابلاغ نمی‌کنیم. این‌کار، مغایر با این دیدگاه کلی ما است که راه‌حل‌ها را باید در بافت محلی کشف کرد. حرف ما این است: بدون تلاش نمی‌توانید تردستی کنید. من تردستی را آموخته‌ام. برای آموختن آن، تلاش کرده‌ام. بارها ... مطالعه بیشتر

  بسیاری از افراد می‌گویند که بر اساس مسائل‌شان کار می‌کنند. می‌گویند مسائل‌شان را تعریف و آن‌ها را شناسایی می‌کنند و همواره در ابتدای کار، به این موارد توجه دارند. ما نمی‌گوییم که بنشینید و مسئله را تعریف کنید و سپس بگویید: «این هم مسئله‌ای که با آن رویارو هستم». می‌خواهیم گامی فراتر از این بردارید و با جدیت، به دلیل وجود مسئله بیندیشید، آن را به بخش‌های مختلف تجزیه کنید تا بتوانید نقطۀ آغاز به کار برای انجام تغییرات واقعی را کشف کنید. اکثر مسائل، چندبُعدی هستند و نمی‌توان به یک راه‌حل اندیشید. ما این حالت را واسازی مسائل ... مطالعه بیشتر

  ما در برنامۀ توانمندسازی دولت بر این باوریم که بهترین راه برای توانمندسازی دولت‌ها حل مسائلی است که دولت‌ها با آن‌ها روبرو هستند. به گمان ما، وقتی [می‌خواهید] مسائلِ رویاروی دولت‌ها را حل کنید، یکی از چیزهایی که شما را به این هدف می‌رساند، انجام کارهایی است که به لحاظ بافتاری، موضوعیت دارند، زیرا در این صورت، به کارهایی می‌پردازید که واجد اهمیت هستند و در نهایت، شما را به هدف می‌رسانند. بسیاری از افراد می‌گویند اینکه نکتۀ جدیدی نیست. آن‌ها تأکید دارند که حل مسائل، مبنای توانمندسازی و مقدم بر آن است. حرف ما هم دقیقاً همین است. ... مطالعه بیشتر

  وقتی [می‌خواهم] اقدام به اصلاح کنم، دنبال مسئله‌ای می‌گردم که برایم مهم است. منظور از مسئلۀ مهم چیست؟ منظور چیزی است که توجه افراد را به خود معطوف کند و نیروها را بهتر از قبل بسیج کند. اما بسیاری از مسائل، به این سطح نمی‌رسند. وقتی از افراد می‌پرسم: «چه مشکلی دارید؟»، غالبا سه پاسخ می‌دهند: پول کافی نداریم، نیروی انسانیِ کافی نداریم، و حامیانی که راهکار به ما بدهند نداریم. در واقع، آن‌ها مسئلۀ مهمی ندارند، زیرا معمولاً می‌خواهند که دیگران برای آن‌ها مسائل را ایجاد کنند. وزیر دارایی می‌گوید: «بله، شما پول کافی ندارید». رئیس ادارۀ منابع ... مطالعه بیشتر

  به اعتقاد ما، توانمندسازی دولت، با یادگیری از کارهای موفق و حل مسائلی که مهم هستند، تحقق می‌یابد. تنها ما نیستیم که معتقدیم مسائل، عاملی کلیدی برای تغییر است. در تمام دنیا کسانی وجود داشته‌اند که اقتصاد سیاسیِ مسئله‌محور و پروژه‌های مسئله‌محور را مطرح کرده‌اند و در اکثر سازمان‌های دخیل در امر توسعه، کسانی وجود دارند که مسائل را مشخص و تدوین کرده‌اند تا بگویند که چرا باید به آن‌ها پرداخت. البته در بسیاری از موارد، این کار، کافی نیست و منظور ما از مسائلِ برانگیزانندۀ تغییر این نیست. وقتی ما از مسائلی که تغییر را برمی‌انگیزند صحبت می‌کنیم، ... مطالعه بیشتر

  در اکثر موارد، در اولین دیدار با افراد، وقتی از آن‌ها می‌خواهیم که از مشکلاتی بگویند که می‌خواهند حل کنند، به جای این کار، غالباً از راه‌حل می‌گویند، زیرا از قبل، ایده‌ای در این زمینه دارند. در نتیجه، هیچ وقت به صورت واقعی به مسئله‌ای که برایش راه‌حل ارائه می‌کنند نمی‌اندیشند. من هر سال، از بسیاری از دانشجویانم می‌خواهم برای مسئلۀ خط‌مشی، راه‌حل ارائه کنند. در ابتدا، مسئله را می‌نویسیم: «مساله‌ای که می‌خواهیم حل کنیم چیست؟». سپس به آن‌ها می‌گویم «یک راه‌حل برای مسئله‌تان بنویسید». کار آسانی است و همۀ آن‌ها راه‌حلی برای مسئله‌شان می‌نویسند. سپس به سراغ قسمت ... مطالعه بیشتر

  بسیاری می‌پرسند که «برای اجرای PDIA نیاز به وجود چه کسانی است؟». ما این پرسش را «مسئلۀ کنشگری» می‌نامیم. این پرسش، ترکیبی است از دیدگاه‌های ناظر بر سیاست، امور اجرایی، دیوانسالاری و توانمندی. برای اجرای کارها، وجود چه کسانی ضروری است؟ این افراد چکار باید بکنند؟ قبلاً در این باره صحبت کرده‌ایم و گفته‌ایم که به کسانی نیاز دارید که به لحاظ رسمی، مجاز باشند، اجرایی باشند، اختیار داشته باشند و غیره، اما در این‌جا می‌خواهم به اجمال دربارۀ افراد کلیدی، دست‌کم در ابتدای کار صحبت کنم. سپس در چند ویدئوی بعدی، از تیم خواهم گفت که ابزار مهمی ... مطالعه بیشتر

  قبلاً در این باره گفتیم که برای تشکیل تیم، به مقامی دولتی نیاز دارید. حال پرسش آن است که تیم چیست و چگونه می‌توان اعضای آن را گرد هم آورد؟ امیدوارم این پرسش برای شما هم مطرح شده باشد، زیرا شما در واقع، بخشی از تیم هستید و دارید در چارچوب PDIA کار می‌کنید. لذا باید به شما از برخی نشانه‌های تیم موفق را بگوییم. در این راستا می‌خواهیم از کسی به نام ریچارد هاکمن با شما صحبت کنیم. آموزه‌های هاکمن را نمی‌توان در چند دقیقه خلاصه کرد. لذا در صورت امکان، خودتان آن‌ها را بیابید و بخوانید. آموزه‌های ... مطالعه بیشتر

  هنگام تیم‌سازی، یکی از مواردی که باید به آن توجه داشت، اندازۀ تیم است. تیم نباید خیلی بزرگ باشد. تیمِ پنج الی هفت نفره کافی است. گرچه به خاطر مشکلات زیادی که دارید، به دنبال PDIA می‌روید، اما این کار، بسیار دشوار است، زیرا با سازمان‌های زیاد و مسئولان آن سازمان‌ها، مقامات دولتی و نظایر این‌ها سر و کار خواهید داشت. یکی از دلایل روی‌آوردن افراد به PDIA، وجود این کنشگران متفاوت است. حالا پرسش آن است که با تیمی پنج الی هفت نفره، چه کاری می‌توان کرد، [به ویژه که] اغلب اوقات، مقامات دولتی می‌گویند که با پنج ... مطالعه بیشتر