توانمندسازی حاکمیت و جامعه

  در برخی از کلاس‌هایم دربارۀ حسابرسی داخلی، از دو مورد جالب صحبت می‌کنم. البته می‌دانم برای برخی افراد کسالت‌بار است. اما در سازمان‌هایی که در زمینۀ ریسک کارها و حصول اطمینان از حرکت به سوی اهداف مشاوره می‌دهند، حسابرسی داخلی، نقش مهمی دارد. این، تعریف سادۀ حسابرسی داخلی است. یکی از دو موردی که اشاره کردم، مربوط به مالزی است. مالزی در سال ۱۹۷۹، در قالب قانون و طی دستورالعملی جامع، حسابرسی داخلی را در ساختار دولتی به راه انداخت. بر اساس این دستورالعمل، تمام بخش‌های دولتی ملزم به راه‌اندازی حسابرسی داخلی شدند. در مالزی، این قانون، بسیار سریع ... مطالعه بیشتر

  همه می‌پذیرند که در فرایند تغییر باید از سطح پایین به سطح بالا حرکت کرد. نوآوری و اقتباس خوب است، اما برای تأثیرگذاری بر تغییر در سطح سیستم، نیاز به فرایندی بسیار فراگیر و گسترده، و استراتژی‌ای برای حرکت از سطح پایین به بالا وجود دارد. در محیط‌های سنتی می‌بینیم که عمدتاً کسانی با این مسائل رویارو هستند که آگاهی کافی از موضوعی خاص یا نحوۀ تعیین دقیق طرح مسئله ندارند. در این شرایط، ارتقا[ی رویه‌ها] اتفاق نمی‌افتد و اکثر افراد نمی‌دانند که چگونه از سطح پایین به بالا حرکت کنند و چگونه مهارت‌های خاص و جدید کسب کنند ... مطالعه بیشتر

  پیش از این در دوره آموزشی PDIA درباره ی تفاوت چارچوب‌های منطقی و چارچوب‌های پژوهشی صحبت کرده‌ایم. گاهی اوقات، منطقی است که چارچوب منطقی‌تان را کنار بگذارید و دریابید که باید چارچوبی پژوهشی اتخاذ کنید. داستانی برای‌تان بگویم. اخیراً یکی از دانشجویان دورۀ دکترای من، در برنامه‌ای برای کمک به نسل اول و محروم دانشجویان اهل کشور پِرو که خود را شایستۀ داشتن مشاغل مناسب در شرکت‌های پرویی می‌دانستند مشارکت کرد. قبلاً مِلاکی برای بررسی صلاحیت متقاضیان مشاغل وجود نداشت و در بررسی درخواست‌ها، مِلاک‌های اجتماعی و سایر مِلاک‌ها مد نظر قرار می‌گرفت. لذا نسل اول دانش‌آموختگان، به دشواری ... مطالعه بیشتر

  وقتی فرایند تکرار را انجام می‌دهیم و انطباق تکرارشونده مسئله محور (PDIA) را اجرا می‌کنیم، یکی از چیزهایی که از من پرسیده می‌شود این است: «چگونه این‌ها را ساختاربندی کنیم؟ چگونه مقصد را به افراد نشان بدهیم؟ چگونه به این بیندیشیم و ارزیابی کنیم که در کجا هستیم؟ چگونه عمل کنیم که سازمان‌های بزرگ، اعم از دولت، بانک جهانی، شرکت مشاورۀ مک‌کینزی، ما را بپذیرند و کار ما برای‌شان قابل‌هضم باشد؟». معمولاً افراد به من می‌گویند: «ما باید از چارچوب‌های منطقی استفاده کنیم». مبنای چارچوب‌های منطقی این‌گونه است: «اگر این کار را کنید، این اتفاق می‌افتد. و اگر آن ... مطالعه بیشتر

  ادوارد راجرز دارای مدرک دکترا از دانشکدۀ روابط صنعتی و کاری از دانشگاه کورنل با تمرکز بر نقش همکاری در شرکت‌های فناوری است. پدر او فیزیکدان بود. راجرز در پژوهش‌ها و آثارش، کاربرد الگوهای نظریۀ بازی در رفتار انسانی در سازمان‌ها را مطالعه می‌کند. او مشاور برخی سازمان‌ها در زمینۀ شفافیت مفهومی و بکارگیری دانش جمعی بوده، در دانشگاه‌های کورنل در دوک، و دانشگاه آلاباما در هانتسویل، مدیریت استراتژیک و کارآفرینی تدریس کرده و یک دورۀ آموزشی دربارۀ مدیریت پیچیدگی سازمانی در مدرسۀ بازرگانی هندوستان در حیدرآباد هند برگزار کرده است. راجرز هم‌اکنون مدیر ارشد بخش دانش در مرکز ... مطالعه بیشتر

  یکی از مثال‌های محبوب من در انطباق تکرارشونده مسئله محور (PDIA)، مورد خاصی در کامبوج است. در این مورد خاص، به طور مشخص، انطباق تکرارشونده مسئله محور (PDIA) به کار برده نشده، بلکه رویکردی برای انجام اصلاحات ارادی به عنوان بخشی از فرایند طولانیِ تثبیت توسعه اتخاذ شده است. کامبوجی‌ها پس از آنکه به این نتیجه رسیدند که با وجود کارهای زیادی که کرده‌اند، دستاوردهای واقعیِ چندانی نداشته‌اند، دست به این اصلاحات زدند. این مورد خاص، تلاشی است برای ایجاد کارآمدیِ بیشتر در قانون حمایت از کارگران صنایع نساجی. در نیمۀ اولِ دهۀ ۱۹۹۰، در کامبوج، قانون کار وجود ... مطالعه بیشتر

  یکی از دشواری‌های توانمندسازی در سازمان‌ها، تشخیص‌دادنِ این نکته است که لزوماً نباید به هدفی مشخص پایبند بود، بلکه می‌توان به اعطای مجوز برای اقدام بر اساس تفسیر و اصلاح اهداف پرداخت. مثال خوب در این زمینه، قانون امنیت محیط کار در برزیل است. سازمان نظارتی در برزیل، غالباً میزان پایبندی به این قانون را بررسی می‌کند. مأموران آن از شرکت‌ها بازدید می‌کنند، اقدامات آن‌ها در زمینۀ امنیت محیط کار و پایبندی یا عدم پایبندی آن‌ها به این قانون را بررسی می‌کنند و میزان قصور آن‌ها در این زمینه را که موجب مجازات آن‌ها می‌شود تعیین می‌کنند. اقدامات نظارتیِ ... مطالعه بیشتر

  یکی از تفاوت‌های PDIA و سایر پروژه‌ها در آن است که در PDIA، همواره مهم‌ترین گامی که برمی‌دارید، گام بعدی است. آن را مشخص می‌کنید و از آن می‌آموزید. برداشتن گام بعدی همواره شما را به یک گام دیگر می‌رساند. درست است که تصور کلی دربارۀ مسیری که می‌خواهید بپیمایید دارید، اما کاری که فعلا باید انجام دهید، برداشتن گام بعدی است. لذا بسیار مهم است که گام بعدی‌تان را بسیار با دقت طراحی کنید. موضوع صحبت من، طراحی نخستین گام فرایند تکرار است. به گمان من، در سایر پروژه‌ها، چنین چیزی وجود ندارد. در اکثر پروژه‌ها، نخستین گام، ... مطالعه بیشتر

  برخی معتقدند که صرفاً با ارائۀ راه‌حل و اجرای آن می‌توان مسائل بسیار دشوار را حل کرد. ما بر این اعتقاد نیستیم. به اعتقاد ما، باید تکرار کنید. منظور از تکرار چیست؟ منظور آن است که باید گام بردارید و اقدام کنید. نه اینکه همواره و همیشه گام بردارید، بلکه به این معنا که شروع به کار کنید، از آن بیاموزید، به سراغ کار دیگری بروید یا کار قبلی را به گونه‌ای دیگر انجام دهید، از آن بیاموزید، خود را با آن انطباق بدهید و در خلال زمان، راه‌حل را پیدا کنید. به گمان من، این فرایند در همه‌جا ... مطالعه بیشتر

  یافتن راه‌حل برای مسائل پیچیده، بسیار دشوار است. معمولاً در این مواقع، یک راه‌حل دارید و به آن عمل می‌کنید اما می‌بینید که بازدهی ندارد. می‌دانید چگونه باید آن را انجام دهید، می‌دانید در جایی که هستید، این کار، بازدهی دارد، می‌دانید وضعیت سیاسی، امکان انجام آن را به شما می‌دهد و توانایی انجام آن را نیز دارید، اما این را هم می‌دانید که این راه، شما را به آن چیزی که به دنبالش هستید نمی‌رساند. من این‌جا نموداری کشیده‌ام. این محور، کاری را که می‌دانیم بازدهی دارد نشان می‌دهد و این محور، کاری را که می‌دانیم امکان‌پذیر است. ... مطالعه بیشتر

  سازمان‌ها اهداف متعددی دارند. اغلب می‌پنداریم که سازمان‌ها همواره می‌کوشند تا نسبت به سال قبل، دستاوردهای بهتری داشته باشند. اما یکی از چیزهای مهمی که گاهی در تضاد با این اهداف قرار می‌گیرد، آن است که آن‌ها صرفاً می‌کوشند مشروعیت‌شان را حفظ کنند، یعنی مطمئن شوند که در بیرون از سازمان، از آن‌ها حمایت می‌شود. در بخش خصوصی، حفظ مشروعیت بدین معناست که شرکت‌ها مطمئن شوند که مردم، سهام آن‌ها و کفش‌های تولیدی آن‌ها را می‌خرند. گاهی اوقات، آن‌ها توجهی به این ندارند که آیا سهام‌شان وضعیت خوبی دارد یا نه، آیا کفش‌های‌شان کیفیت خوبی دارد یا نه، فقط ... مطالعه بیشتر

  می‌خواهم داستان کوتاهی دربارۀ مدارس ایالت بیهارِ هندوستان بگویم. بسیاری از مؤلفه‌های PDIA در آن وجود دارند و دلیل جذابیت و نیز دشواری PDIA را نشان می‌دهند. یکی از وظایف مدرسه، توانمندسازی کودکان برای خواندن متن است. می‌توان این توانمندی را بر اساس پایۀ تحصیلی بررسی کرد و پرسید که آیا دانش‌آموزان، حروف الفبا را می‌شناسند؟ آیا می‌توانند با این حروف، واژه بسازند؟ می‌توانند با این واژه‌ها، جمله بسازند؟ می‌توانند با این جمله‌ها، داستانی بنویسند که بتوان آن را خواند و درک کرد؟ یکی از مفروضات ساختار آموزش، آن است که میان پایۀ تحصیلی و سال تحصیلی تناسب بالایی ... مطالعه بیشتر

  در یکی از ویدئوها دربارۀ صاحبان اقتدار و سازمان صحبت کردیم و نیز دربارۀ مفروضات متعددی که در زمینۀ ماهیت بوروکراسی وجود دارد. واقعیت آن است که اکثر افراد، عضو یک سازمان واحد نیستند و در بخش‌هایی هستند که چندین رئیس و چند منبع اِعمال اقتدار وجود دارد. در نتیجه، می‌خواهیم از واقعیات اِعمال اقتدار صحبت کنیم. البته وقتی می‌گوییم «فضای اِعمال اقتدار را بررسی کنید و مطمئن شوید که اقتدار کافی برای انجام کارها را دارید»، کاملاً به این توجه داریم که به دلایلی، این فضا ممکن است غیرکارکردی باشد. حالا می‌خواهم در مورد برخی از این دلایل ... مطالعه بیشتر

  داریم دربارۀ منبع اِعمال اقتدار یا اعطای مجوز صحبت می‌کنیم. اغلبِ افراد وقتی به توسعه و محیط‌های بوروکراتیک فکر می‌کنند، منبع اِعطای مجوز یا اعمال اقتدار را فردی در بالای سیستم فرض می‌کنند که از بالا به افرادِ حاضر در پایین می‌گوید که چه کار کنند و آن‌ها هم بلافاصله از او اطاعت می‌کنند. دربارۀ نوع آرمانی بوروکراسی، آثار علمیِ زیادی وجود دارد، مثل آثار ماکس وبر و سایر اندیشمندان متعدد. در این آثار، برای بوروکراسی، اصول مشخصی تدوین شده است. بوروکراسی، چیزی شبیه به این است، یک مثلث سلسله‌مراتبی همراه با اصولی که برای آن فرض می‌کنیم. یکی ... مطالعه بیشتر

  یکی از چالش‌های بزرگ در هنگام اجرای فرایند تغییر، مداومت در جلب پشتیبانی برای اجرای آن است. در ویدئوهای ابتدایی، از اِعمال قدرت و کسب مجوز برای کارها گفتیم. باید همواره از خود بپرسید: آیا ما از پشتیبانیِ سیاسی برخورداریم؟ آیا برای تداوم فعالیت‌های خود، از پشتیبانی اجرایی برخورداریم؟ چگونه می‌توانیم در کسب مجوز کار، مداومت داشته باشیم؟ چگونه می‌توانیم آن را توسعه دهیم تا بتوانیم اصلاحاتی را که به دنبالش هستیم، گسترش یا ارتقا دهیم؟ فرض ما در PDIA، این نیست که شما همواره قادر کسب مجوز هستید، همواره مجهز به آن هستید و می‌توانید در کارهای جدید ... مطالعه بیشتر

  فرایند توانمندسازی دولتی، مستلزم وجود افرادی است که کارهای جدید انجام دهند و به دنبال کارکردهای جدید باشند. یکی از افراد مؤثر در این فرایند که ما بسیار به نقش او توجه داریم، کسی است که مجوز انجام این کارها را می‌دهد. برخی دولت‌ها، همۀ مجوزها را به افراد می‌دهند، اما افراد باز هم نمی‌توانند کاری از پیش ببرند. شاید بپرسید که چه کسی می‌پذیرد مجوز یا اقتدار تلاش برای ایجاد انواع جدیدِ توانمندی دولتی را بدهد، وقتی این توانمندی‌ها، وضعیت سیاسی را تغییر می‌دهد و به نفع برخی و به زیان برخی دیگر تمام می‌شود. معمولاً تصور می‌کنیم ... مطالعه بیشتر

  بسیاری از افراد دربارۀ اجرای PDIA می‌پرسند و این که آیا با اجرای آن می‌توانند به سرعت، به نتایج بزرگتری از سایر روش‌ها برسند یا نه. [باید بگوییم که] اجرای PDIA، تلاش بسیار بزرگی را می‌طلبد. اما هنوز از چیستیِ PDIA چندان چیزی نگفته‌ایم. PDIA، روشی است که از نظر ما، زمانی کاربرد دارد که مسائلِ بسیار پیچیده‌ای داشته باشیم و ندانیم که چگونه باید با آن‌ها رویارویی کنیم، موارد دشواری که مدت‌های مدید، گریبان ما را گرفته‌اند و نمی‌توانیم آن‌ها را پشت سر بگذاریم. اگر فکر می‌کنید که PDIA، روشی جدید برای غلبۀ آسان بر مسائل است، اشتباه ... مطالعه بیشتر

  ممکن است با اتمام این دورۀ آموزشی بگویید: «یک لحظه صبر کن! من بالاخره نفهمیدم که دقیقاً چه کار باید بکنم. در این دوره، به من نگفتند که اصول موفقیت در موقعیتی که دارم چیست؟» و در نتیجه، اجرای آنچه را که آموخته‌اید بسیار دشوار بیابید. پاسخ ما این است که «بله، دشوار است! بسیار دشوار است!». ما به شما دستورالعمل ابلاغ نمی‌کنیم. این‌کار، مغایر با این دیدگاه کلی ما است که راه‌حل‌ها را باید در بافت محلی کشف کرد. حرف ما این است: بدون تلاش نمی‌توانید تردستی کنید. من تردستی را آموخته‌ام. برای آموختن آن، تلاش کرده‌ام. بارها ... مطالعه بیشتر

  بسیاری از افراد می‌گویند که بر اساس مسائل‌شان کار می‌کنند. می‌گویند مسائل‌شان را تعریف و آن‌ها را شناسایی می‌کنند و همواره در ابتدای کار، به این موارد توجه دارند. ما نمی‌گوییم که بنشینید و مسئله را تعریف کنید و سپس بگویید: «این هم مسئله‌ای که با آن رویارو هستم». می‌خواهیم گامی فراتر از این بردارید و با جدیت، به دلیل وجود مسئله بیندیشید، آن را به بخش‌های مختلف تجزیه کنید تا بتوانید نقطۀ آغاز به کار برای انجام تغییرات واقعی را کشف کنید. اکثر مسائل، چندبُعدی هستند و نمی‌توان به یک راه‌حل اندیشید. ما این حالت را واسازی مسائل ... مطالعه بیشتر

  ما در برنامۀ توانمندسازی دولت بر این باوریم که بهترین راه برای توانمندسازی دولت‌ها حل مسائلی است که دولت‌ها با آن‌ها روبرو هستند. به گمان ما، وقتی [می‌خواهید] مسائلِ رویاروی دولت‌ها را حل کنید، یکی از چیزهایی که شما را به این هدف می‌رساند، انجام کارهایی است که به لحاظ بافتاری، موضوعیت دارند، زیرا در این صورت، به کارهایی می‌پردازید که واجد اهمیت هستند و در نهایت، شما را به هدف می‌رسانند. بسیاری از افراد می‌گویند اینکه نکتۀ جدیدی نیست. آن‌ها تأکید دارند که حل مسائل، مبنای توانمندسازی و مقدم بر آن است. حرف ما هم دقیقاً همین است. ... مطالعه بیشتر