انطباق تکرارشونده مسئله‌محور

  ممکن است با اتمام این دورۀ آموزشی بگویید: «یک لحظه صبر کن! من بالاخره نفهمیدم که دقیقاً چه کار باید بکنم. در این دوره، به من نگفتند که اصول موفقیت در موقعیتی که دارم چیست؟» و در نتیجه، اجرای آنچه را که آموخته‌اید بسیار دشوار بیابید. پاسخ ما این است که «بله، دشوار است! بسیار دشوار است!». ما به شما دستورالعمل ابلاغ نمی‌کنیم. این‌کار، مغایر با این دیدگاه کلی ما است که راه‌حل‌ها را باید در بافت محلی کشف کرد. حرف ما این است: بدون تلاش نمی‌توانید تردستی کنید. من تردستی را آموخته‌ام. برای آموختن آن، تلاش کرده‌ام. بارها ... مطالعه بیشتر

  بسیاری از افراد می‌گویند که بر اساس مسائل‌شان کار می‌کنند. می‌گویند مسائل‌شان را تعریف و آن‌ها را شناسایی می‌کنند و همواره در ابتدای کار، به این موارد توجه دارند. ما نمی‌گوییم که بنشینید و مسئله را تعریف کنید و سپس بگویید: «این هم مسئله‌ای که با آن رویارو هستم». می‌خواهیم گامی فراتر از این بردارید و با جدیت، به دلیل وجود مسئله بیندیشید، آن را به بخش‌های مختلف تجزیه کنید تا بتوانید نقطۀ آغاز به کار برای انجام تغییرات واقعی را کشف کنید. اکثر مسائل، چندبُعدی هستند و نمی‌توان به یک راه‌حل اندیشید. ما این حالت را واسازی مسائل ... مطالعه بیشتر

  ما در برنامۀ توانمندسازی دولت بر این باوریم که بهترین راه برای توانمندسازی دولت‌ها حل مسائلی است که دولت‌ها با آن‌ها روبرو هستند. به گمان ما، وقتی [می‌خواهید] مسائلِ رویاروی دولت‌ها را حل کنید، یکی از چیزهایی که شما را به این هدف می‌رساند، انجام کارهایی است که به لحاظ بافتاری، موضوعیت دارند، زیرا در این صورت، به کارهایی می‌پردازید که واجد اهمیت هستند و در نهایت، شما را به هدف می‌رسانند. بسیاری از افراد می‌گویند اینکه نکتۀ جدیدی نیست. آن‌ها تأکید دارند که حل مسائل، مبنای توانمندسازی و مقدم بر آن است. حرف ما هم دقیقاً همین است. ... مطالعه بیشتر

  وقتی [می‌خواهم] اقدام به اصلاح کنم، دنبال مسئله‌ای می‌گردم که برایم مهم است. منظور از مسئلۀ مهم چیست؟ منظور چیزی است که توجه افراد را به خود معطوف کند و نیروها را بهتر از قبل بسیج کند. اما بسیاری از مسائل، به این سطح نمی‌رسند. وقتی از افراد می‌پرسم: «چه مشکلی دارید؟»، غالبا سه پاسخ می‌دهند: پول کافی نداریم، نیروی انسانیِ کافی نداریم، و حامیانی که راهکار به ما بدهند نداریم. در واقع، آن‌ها مسئلۀ مهمی ندارند، زیرا معمولاً می‌خواهند که دیگران برای آن‌ها مسائل را ایجاد کنند. وزیر دارایی می‌گوید: «بله، شما پول کافی ندارید». رئیس ادارۀ منابع ... مطالعه بیشتر

  به اعتقاد ما، توانمندسازی دولت، با یادگیری از کارهای موفق و حل مسائلی که مهم هستند، تحقق می‌یابد. تنها ما نیستیم که معتقدیم مسائل، عاملی کلیدی برای تغییر است. در تمام دنیا کسانی وجود داشته‌اند که اقتصاد سیاسیِ مسئله‌محور و پروژه‌های مسئله‌محور را مطرح کرده‌اند و در اکثر سازمان‌های دخیل در امر توسعه، کسانی وجود دارند که مسائل را مشخص و تدوین کرده‌اند تا بگویند که چرا باید به آن‌ها پرداخت. البته در بسیاری از موارد، این کار، کافی نیست و منظور ما از مسائلِ برانگیزانندۀ تغییر این نیست. وقتی ما از مسائلی که تغییر را برمی‌انگیزند صحبت می‌کنیم، ... مطالعه بیشتر

  در اکثر موارد، در اولین دیدار با افراد، وقتی از آن‌ها می‌خواهیم که از مشکلاتی بگویند که می‌خواهند حل کنند، به جای این کار، غالباً از راه‌حل می‌گویند، زیرا از قبل، ایده‌ای در این زمینه دارند. در نتیجه، هیچ وقت به صورت واقعی به مسئله‌ای که برایش راه‌حل ارائه می‌کنند نمی‌اندیشند. من هر سال، از بسیاری از دانشجویانم می‌خواهم برای مسئلۀ خط‌مشی، راه‌حل ارائه کنند. در ابتدا، مسئله را می‌نویسیم: «مساله‌ای که می‌خواهیم حل کنیم چیست؟». سپس به آن‌ها می‌گویم «یک راه‌حل برای مسئله‌تان بنویسید». کار آسانی است و همۀ آن‌ها راه‌حلی برای مسئله‌شان می‌نویسند. سپس به سراغ قسمت ... مطالعه بیشتر

  بسیاری می‌پرسند که «برای اجرای PDIA نیاز به وجود چه کسانی است؟». ما این پرسش را «مسئلۀ کنشگری» می‌نامیم. این پرسش، ترکیبی است از دیدگاه‌های ناظر بر سیاست، امور اجرایی، دیوانسالاری و توانمندی. برای اجرای کارها، وجود چه کسانی ضروری است؟ این افراد چکار باید بکنند؟ قبلاً در این باره صحبت کرده‌ایم و گفته‌ایم که به کسانی نیاز دارید که به لحاظ رسمی، مجاز باشند، اجرایی باشند، اختیار داشته باشند و غیره، اما در این‌جا می‌خواهم به اجمال دربارۀ افراد کلیدی، دست‌کم در ابتدای کار صحبت کنم. سپس در چند ویدئوی بعدی، از تیم خواهم گفت که ابزار مهمی ... مطالعه بیشتر

  قبلاً در این باره گفتیم که برای تشکیل تیم، به مقامی دولتی نیاز دارید. حال پرسش آن است که تیم چیست و چگونه می‌توان اعضای آن را گرد هم آورد؟ امیدوارم این پرسش برای شما هم مطرح شده باشد، زیرا شما در واقع، بخشی از تیم هستید و دارید در چارچوب PDIA کار می‌کنید. لذا باید به شما از برخی نشانه‌های تیم موفق را بگوییم. در این راستا می‌خواهیم از کسی به نام ریچارد هاکمن با شما صحبت کنیم. آموزه‌های هاکمن را نمی‌توان در چند دقیقه خلاصه کرد. لذا در صورت امکان، خودتان آن‌ها را بیابید و بخوانید. آموزه‌های ... مطالعه بیشتر

  هنگام تیم‌سازی، یکی از مواردی که باید به آن توجه داشت، اندازۀ تیم است. تیم نباید خیلی بزرگ باشد. تیمِ پنج الی هفت نفره کافی است. گرچه به خاطر مشکلات زیادی که دارید، به دنبال PDIA می‌روید، اما این کار، بسیار دشوار است، زیرا با سازمان‌های زیاد و مسئولان آن سازمان‌ها، مقامات دولتی و نظایر این‌ها سر و کار خواهید داشت. یکی از دلایل روی‌آوردن افراد به PDIA، وجود این کنشگران متفاوت است. حالا پرسش آن است که با تیمی پنج الی هفت نفره، چه کاری می‌توان کرد، [به ویژه که] اغلب اوقات، مقامات دولتی می‌گویند که با پنج ... مطالعه بیشتر

  رهبری، موضوع بسیار مهمی است. باید بدانیم که چه کسی رهبر است، نحوۀ رهبری‌اش چگونه است، چه زمانی به رهبری می‌پردازد و چرا فرایند تغییر  را رهبری می‌کند. توسعه با تغییر مرتبط است، تغییر نیز با مردم، و مردم را باید رهبری کرد. من کاملاً به این معتقدم و فکر می‌کنم ما چندان به آن نپرداخته‌ایم. برای رهبری نه فقط خط‌مشی و ایده‌پردازی در زمینۀ تدوین خط‌مشی‌های درست، بلکه برخورداری از افراد شایسته و انجام کارهای درست در زمان درست، واجد اهمیت است. از خود می‌پرسیم: «چه کسی، توسعه را رهبری می‌کند؟». در اواخر سدۀ گذشته، در آسیای شرقی ... مطالعه بیشتر

  در سال ۲۰۰۸ با گروهی از پژوهشگران در زمینۀ رهبری همکاری داشتم. قبلاً با این موضوع، چندان آشنا نبودم و در واقع، توجه خاصی به آن نداشتم، زیرا با این تلقی که برای تغییر، وجود رهبر ضروری است موافق نبودم. بنابراین برایم دشوار بود که در این زمینه تدریس کنم، زیرا با خود می‌گفتم: «چطور به دانشجویانم بگویم که باید فردی کاریزماتیک وجود داشته باشد که دنیا را تغییر دهد و همه چیز، وابسته به وجود اوست»، چون در تجربۀ شخصی‌ام، چنین کسی را ندیده‌ام. اما نهایتاً به این نتیجه رسیدم که تا ابد نمی‌توانم به موضوع رهبری بی‌اعتنا ... مطالعه بیشتر

  وقتی جهان توسعه‌یافته را بررسی می‌کنیم، موفقیت‌های بی‌شماری را می‌بینیم و شکست‌های بی‌شمار. بخشی از برنامۀ [ما در این دورۀ آموزشی] آن است که دریابیم چرا موفق شده‌ایم، کجاها موفق شده‌ایم و مهم‌تر از آن، چرا شکست خورده‌ایم و کجاها شکست خورده‌ایم. به اعتقاد ما باید تعیین کنیم که کجا فرایند تقلید می‌تواند مفید باشد و کجا نمی‌تواند؛ اهمیتی ندارد که میزان تقلید چقدر بوده است. به این جدول سادۀ دو در دو نگاه کنید. آیا تقلید وجود دارد و شما صرفا از دیگران تقلید می‌کنید یا کار جدید و نوآورانه‌ای انجام می‌دهید؟ قسمت دیگرِ این جدول، نتایجِ حاصل ... مطالعه بیشتر

  یونانی‌ها افسانۀ مشهوری دارند در مورد کسی به نام پروکروست. پروکروست، میزبان بسیار خوبی بود و دوست داشت تمام اسباب راحتی مهمانانش را فراهم کند. اما تخخوابش بسیار کوتاه بود. وقتی پروکروست، مهمانِ قدبلندی داشت، کوتاهی تختخواب و عدم تناسبش با قد مهمان، او را می‌آزرد. در نتیجه، در میانه‌های شب، دزدانه وارد اتاق مهمان می‌شد و پاهای او را می‌بُرید تا با تختخواب متناسب شود. در مورد اندیشیدن به [ابعاد] PDIA، یادگیری و استفاده از آن، یکی از دلایل [پرداختن ما به] گونه‌شناسی، شناسایی کنش‌هایی است متفاوت با آن‌چه که در بسیاری از نقاط جهان وجود دارد، زیرا ... مطالعه بیشتر

  برخی می‌پرسند که چه زمانی باید به PDIA عمل کنید و چه زمانی نه؟ در این دورۀ آموزشی هم این سؤال پرسیده می‌شود. بگذارید با یک مثال پاسخ بدهم. فرض کنید سال ۲۰۱۵ است و می‌خواهید از مرکز آمریکا یعنی سنت لوئیس ایالت میسوری به لس آنجلس بروید. در حالتی دیگر، فرض کنید سال۱۸۰۳  است و می‌خواهید از سنت لوئیس به نقطه‌ای در ساحل غربی آمریکا بروید که هنوز کشف نشده است. در حالت دوم نمی‌دانید به کجای غرب آمریکا می‌روید. نمی‌دانید فاصله‌تان از غرب چقدر است. نمی‌دانید با قایق باید بروید، با اسب یا با قطار. نمی‌دانید در ... مطالعه بیشتر

  PDIA یا در کل، موضوع صحبت ما در این ویدئوها، با چیزهایی که شاید از سایر افراد یا در سایر محافل عمومی شنیده‌اند چه تفاوتی دارد؟ یکی از جملاتی که پس از معرفی PDIA می‌شنویم آن است که «خب، چیزهایی که شما می‌گویید دقیقاً مشابه با مباحث فلان دورۀ آموزشی است». بنابراین، به گمان من، بسیار مهم است که از تمایز چیزهایی که ما می‌گوییم و آن‌چه که سایرین می‌گویند یا شما از دیگران می‌شنوید، صحبت کنیم. به نظر من، دو تفاوت میان موضوعات مورد بررسی ما با سایرین وجود دارد. نخست آنکه ما به جای انتقاد، به عمل ... مطالعه بیشتر

  به اعتقاد ما، کسب توانمندی برای دولت‌سازی، چهار اصل دارد که ما آن‌ها را به اختصار PDIA نامیده‌ایم که به این معناست: انطباق مداومِ مسئله‌محور. این چهار اصل، راهنمای ما به سوی موفقیت و رسیدن به هدف است. ما معتقدیم که موفقیت، محصول وجود نهادها نیست، بلکه نهادها محصول موفقیت هستند. به عبارتی دیگر، به باور ما، سازمان‌ها با تعریف مسائل، کشف رویه‌های غلبه بر این مسائل و نهایتاً تثبیت و ترکیب این رویه‌ها و استفاده از آن‌ها به عنوان راهی جدید برای کسب‌وکار، خود را برای اجرای خط‌مشی‌های سازمانی توانمند می‌کنند. چهار اصل فوق، کدام‌ها هستند؟ اصل نخست، ... مطالعه بیشتر

  پرسش آخر دربارۀ توانمندی اجرای کارها، آن است که آیا کنشگرانِ شما می‌توانند مطابق با رویه‌های شناخته‌شده عمل کنند یا نه؟ منظور ما از رویه‌های شناخته‌شده چیست؟ منظور ما، حالتی است که توافق عمومی و گسترده دربارۀ روش‌های انجام کار وجود دارد، در مقایسه با مواقعی که نحوۀ اجرای کارها توسط کنشگران را نمی‌توان مشخص کرد. شما می‌کوشید کارهایی کنید که انجام آن مستلزم وجود تعاملات پیچیده میان کنشگران و طرف‌های مقابل آن‌ها است. به عنوان مثال، درمان سرپایی، جزو رویه‌های شناخته‌شده است. روش‌های مشخصی برای تشخیص انواع بیماری‌ها وجود دارد. خوشبختانه درمان‌های مشخص و شناخته‌شده‌ای نیز برای انواع ... مطالعه بیشتر

  پرسش سومی که باید از خود بپرسید، درباره توانمندی اجرایی برای انجام کاری است که قصدش را دارید. آیا کسانی که کنشگران سازمان شما با آن‌ها وارد تعامل می‌شوند، خواهان این تعامل هستند یا نه؟ ما این حالت را الزام به چیزی یا دریافت خدمتی مطلوب می‌نامیم. دولت‌ها و سایر سازمان‌ها معمولاً دو نوع وظیفه دارند. خدماتی ارائه می‌کنند که افراد اصولاً خواهان آن هستند -آموزش، خدمات بهداشتیِ خوب، جاده‌های مناسب، حل دعاوی حقوقی میان افراد-. اما علاوه بر این، طبعاً ضرورت می‌یابد که دولت‌ها تعهداتی را به مردم تحمیل کنند. من [به عنوان دولت،] به مالیات شما نیاز ... مطالعه بیشتر

  پرسش بعدی دربارۀ فعالیت‌تان این است: «کنشگران سازمان یا کنشگرانی که می‌خواهند وارد عمل شوند، چه کاری باید انجام دهند؟» از خود بپرسید: «کنشگران من، چه چیزی را باید بر اساس تشخیص خود انجام دهند؟» حال منظور از تشخیص چیست؟ منظور آن است که آیا کنشگران در کاری که باید انجام دهند، ضروری است که زیرک باشند و برای رسیدن به هدف، به شرایط محلی توجه داشته باشند یا نیازی به عمل بر اساس تشخیص خود وجود ندارد و تنها کافی است که از اصول کلی تبعیت کنند. مثال‌های زیادی از حوزه‌های مختلف با انواع فعالیت‌های متفاوت می‌توان زد. ... مطالعه بیشتر

  نخستین چیزی که باید درباره توانمندی اجراییِ مورد نیاز برای موفقیت در کارها مورد پرسش قرار گیرد، از برخی جهات، ساده‌ترین پرسش است: «آیا این کار، جزو حوزۀ تبادل گسترده است؟». منظور چیست؟ منظور این است که آیا این کار صرفاً چند نفر را شامل می‌شود یا افراد بسیاری را؟ مثالی از حوزۀ مالی بزنم. بنا بر خواستِ بانک مرکزی آمریکا برای تدوین خط‌مشی پولی‌ای که مسیر اقتصادِ ۱۵ تریلیون دلاری آمریکا را مشخص می‌کند، گروهی متشکل از حدودًا ۲۰ نفر در یک اتاق جمع می‌شوند و در این باره تصمیم می‌گیرند. تصمیمات آن‌ها به محض اتخاذ، اجرایی می‌شوند. ... مطالعه بیشتر