من ۷ یادداشت برای بحث در مورد چالش‌های رهبری در بحران برای شخص رهبر نوشتم، آنچه فرد برای آمادگی و استواری برای کمک به مردم در شرایط بحران نیاز دارد. در این یادداشت قصد دارم به فکر کردن درباره قابلیت سازمانی شما بپردازم.
من امیدوارم که گروه گسترده ای از مردم این یادداشت‌ها را مفید بیاند، اما من با درنظرداشتنِ یک گروه خاص می‌نویسم: افرادی که مسئول بسیج یک واکنش عمومی (از هر نوع، در یک مدرسه، یک بخش، یک شهر یا یک کشور) در حالت قابلیت پایین (به ویژه جهان در حال توسعه) و در جایی هستند که اغلب گرایش به توسل به کمک خارجی در بحران‌ها وجود دارد. توصیه‌ای که من به شما می‌کنم به هیچ وجه کامل نیست و قابل‌کاربست در تمامی بسترها نیست. من همچنین شما را تشویق می‌کنم که موقع دست‌به‌کار شدن به منابع و ایده‌های دیگر توجه داشته باشید (یادداشت هفتم ما برای ایده‌ها را ببنید). بااین‌حال من و تیمم با توجه به توانایی‌های خود، آنچه را می‌توانیم ارائه می‌دهیم، و اجازه نمی‌دهم که بی‌نقصی در اینجا دشمن خوب شود (فکر می‌کنم ایده‌های خوبی هستند و می‌توانند مفید باشند، حتی اگر با ورزیدن بیشتر، پخته‌تر شوند. به یاد داشته باشید که این کلیدِ یادآوریِ یادداشت سوم است).
من در هفتۀ گذشته با تعدادی از رهبران درگیر با همه‌گیری جهانی کووید ۱۹ یا کروناویروس در تماس بوده‌ام و از این که سازمان‌ها و سیستم‌های آنها از توانایی لازم برای شرایط طوفانی فعلی برخوردار نیستند، احساس نگرانی جدی می‌کنم. در این یادداشت این را تایید می‌کنم اما این امیدواری را به شما می‌دهم که: شما آماده نیستید، هیچ کس نیست؛ مهیا شوید تا با آنچه دارید، متفاوت کار کنید.
بنابراین، شما می‌پرسید که آیا قابلیت مقابله با این بحران را دارید یا خیر. جواب من این است که شما ندارید. هیچ کس ندارد. اما شما احتمالاً قابلیت نهفتۀ بیشتری نسبت به آنچه می‌دانید دارید و اگر آن را به روش‌های جدید به‌کار ببندید می توانید با بحران مقابله کنید.
منظور من چیست؟ اجازه دهید من با توضیح در مورد چگونگی نگاه به قابلیت‌ها شروع کنم. چنین تأملاتی به ویژه در صورت بروز بحران بسیار حیاتی است، جایی که رهبران می‌دانند که در مواجهه با یک تهدید جدید، چه قابلیت‌هایی در اختیار دارند.
من قابلیت را «تواناییِ تقویت‌شده برای انجام کاری» به ویژه برای حل مسائل تعریف می‌کنم. شما را با ادبیاتی که به من کمک کرده به این تعریف برسم خسته نمی‌کنم، اما مقصود از این تعریف را شرح خواهم داد. به طور خلاصه، قابلیت به‌نظر من فراتر از توانایی و یا صلاحیت است؛ چیزهایی که افراد هنگام اشاره به قابلیت مورد نظر دارند.
اساس قابلیتْ توانایی است. قابلیت همان چیزی است که مردم شما برای انجام آن به‌طور رسمی یا غیررسمی، از طریق کتاب یا تجربۀ شغلی و یا از طریق تجربۀ زندگی با همالان (و غیره) و دیگر منابعی (کامپیوتر، مواد مختلف و غیره) که در اختیار داشته‌اند، آموزش دیده‌اند.
وقتی افراد به من می‌گویند نگران قابلیت سیستم خود هستند، می بینم که آنها به محدودیت توانایی‌ها اشاره می‌کنند: «ما دانش یا منابعی لازم برای حل این مشکل را دراختیار نداریم». اما توانایی در واقع برای حل مسئله نیازمند تقویت است (و به قابلیت بالفعل تبدیل شود). سه بعد اساسی برای تقویت و یا عدم تقویت توانایی وجود دارد: اقتدار، مقبولیت و فرآیندهای بسیج کردن. برای توصیف ابعاد و نحوه تعامل آنها برای تأثیرگذاری بر قابلیت شما ، ویدیو زیر را تماشا کنید. (توجه داشته باشید که ما از این فیلم برای یک دوره آنلاین درباره سیاست‌های اجرایی استفاده می‌کنیم، بنابراین لطفاً منابع آن دوره را نادیده بگیرید اما به ایده‌ها گوش دهید.)
براساس دیدگاه من (در ویدیو توصیف شده) قابلیت سیستم شما به وسیلۀ موارد زیر تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد:
- توانایی‌هایی که از موهبت آنها برخوردار است (مهارت‌ها و منابع)
- سازوکارهای اقتدار در آن (ساختارها، روابطی که استفاده از مهارت‌ها را تقویت می‌کند، منابع)
- آنچه مردم قبول می‌کنند انجام دهند (انگیزه درونی تقویت استفاده از مهارت‌ها، منابع)
- فرآیندهای بسیج سازمانی شما که باید ابعاد دیگر را به هم وصل‌کند
اکنون، باید درک کنیم که قابلیت‌های سیستم ما برای انجام کارهایی که در حال حاضر انجام می‌دهیم توسعه داده شده است (جایی‌که می‌دانیم داریم چه می‌کنیم و چگونه آن را انجام می‌دهیم). در مورد آن فکر کنید: ما تعیین می‌کنیم که چه کسی را براساس مشاغل مشخصی که می‌خواهیم انجام دهند استخدام کنیم؛ ساختارهای مجوز ما برای دستیابی به اهدافی شکل گرفته است که می دانیم چگونه به آنها برسیم؛ ساختارهای انگیزشی ما (تأثیرگذار بر مقبولیت) منعکس‌کنندۀ نیازهای انگیزشی موجود است و فرآیندهای ما برای دستیابی به آنچه می‌دانیم و اکنون بر آن متمرکزیم، مهندسی شده‌اند.
متأسفانه در یک بحران، قابلیت‌هایی که ما در حال حاضر در اختیار داریم، به ندرت موارد مناسبی هستند. بحران‌ها مشکلات جدیدی را برای سیستم‌های ما ایجاد می کنند. بحران‌ها پر از ناشناخته‌ها و ابهام‌ها هستند، چراکه ما را با تهدیداتی روبهرو می‌کنند که در گذشته مجبور به مقابله با آنها نبودیم. بنابراین ما نمی‌توانیم انتظار داشته باشیم که از توانایی‌ها، سازوکارهای اقتدار، الگوهای مقبولیت یا فرآیندهای بسیجِ مناسب برخوردار باشیم. و اگر پیش از این کسی با این بحران روبرو نشده باشد (مانند مورد کووید ۱۹ یا کروناویروس)، همه در یک قایق هستند. هیچ کس قابلیت مناسب برای مقابله با این بحران را ندارد.
من این را از روی بدبینی نمی‌گویم. برعکس، این را برای امیدواری کسانی که می‌گویند سیستم‌هایشان قابلیت‌های لازم را ندارد، می‌گویم. زیرا هرچه زودتر تشخیص دهید که ضعف قابلیتیِ سیستم شما یک قاعده است نه یک استثنا، زودتر متوجه می‌شوید که چالش رهبری در شرایط بحران ایجاد سریع قابلیت‌هاست، تا بتوانید با مسئلۀ خاص و جدیدی ( یا مجموعه‌ای از مسائل) دست‌وپنجه نرم کنید که با آن روبهرو هستید. من معتقدم که هر سیستمی این پتانسیل را دارد که در بحبوحۀ بحران به‌سرعت قابلیت‌سازی کند.
بیشتر افراد به دنبال این هستند که توانایی‌های خود را به سرعت ارتقاء دهند. آنها به دنبال توانایی‌های جدید و مناسب از منابع خارجی هستند (پیدا کردن یا استخدام افرادی که فکر می‌کنند برای رفع مشکل جدید مناسب هستند، کسب دانش جدید، ورود منابع جدید و غیره). این بخش بسیار مهمی از هرگونه واکنش در برابر بحران است و من شما را تشویق می‌کنم تا حد امکان این کار را انجام دهید ( یکی از دلایلی که ما این یادداشت‌ها را منتشر می‌کنیم تا دانش را سریع به شما ارائه دهیم، همین است). این رویکرد محدودیت‌های خود را دارد، به ویژه هنگامی که تشخیص توانایی‌های «مناسب» برای مسئلۀ موجود دشوار است، یا وقتی توانایی‌ها قابل جابه‌جایی نیستند و یا وقتی توانایی‌ها هزینه‌بر هستند.
می‌توانید در جایی که هستید استراتژی‌های دیگری اتخاذ کنید (بدون نگاه به خارج) که مبتنی بر تقویت توانایی‌های شما (و تقویت فرآیندهای داخلی برای ایجاد آن توانایی ها) است. این استراتژی‌ها شامل تغییر ساختار اقتدار و مقبولیت شما و اتخاذ ساختارهای جدید بسیج برای توانمندسازی مردم در بستر خود برای انجام کارها به شکلی متفاوت هستند، به طوری که آنها فرصتی برای آشکار کردن توانایی‌های نهفته و کسب سریع توانایی‌های جدید را داشته باشند.
من با دولت‌ها برای ایجاد این تغییرات سازمانی و تقویت سریع قابلیت‌شان برای حل مسائل مبرم کار کرده‌ام و شاهد موفقیت‌شان بوده‌ام. بنابراین من به شما قول می دهم که می توان این امر را انجام داد.
یکی از دلایل اطمینان خاطر من این است که در تمام دولت‌هایی که من با آنها کار کرده‌ام افرادی را یافتم که توانایی‌شان بیش از آنی است که مورد استفاده قرار می‌گیرد. این‌ها افرادی هستند که آموزش دیده‌اند کارهایی را انجام دهند که در حال حاضر مشغول به انجام آنها نیستند، یا به شیوه‌های خلاقانه‌ای فکر کنند که اکنون مجاز به آن نیستند، یا ریسک‌هایی کنند که انگیزه‌اش را ندارند. با مشاهدۀ این توانایی نهفته دریافته‌ام که محدودیت‌های موجود در قابلیت‌ها به‌ندرت ناشی از توانایی‌های ضعیف هستند؛ بلکه چنین محدودیت‌هایی نتیجۀ ساختارهای موجود اختیاردهی، مقبولیت، بسیج، هنجارها و رویه‌هایی است که توانایی‌های داخلی و موجود را تقویت نمی‌کنند.
ساختارهای اختیاردهی، مقبولیت و بسیج کردن به‌طور معمول رشد ارگانیک توانایی‌های داخلی را محدود می‌کنند، به خصوص با محدود کردن یادگیری ضمن انجام کار. این بسیار تأسف‌آور است، زیرا احتمالاً روند یادگیری با انجام دادن کار قدیمی‌ترین و مطمئن‌ترین روش ساخت دانش ضمنی در هر سیستمی است. به افراد خود نقشی در فرآیند حل مسئله بدهید و اجازه دهید تا تجربه کنند و یاد بگیرند (با روشی مناسب) این می‌تواند دانش ضمنی جدید و توانایی جدیدی ایجاد کند و اغلب بهترین راه برای یافتن راه حل مشکلات جدید است.
نکتۀ اصلی این است که: بله، شما احتمالا (در حال حاضر) قابلیت روبهرو شدن با این بحران را ندارید. اما هیچکس واقعاً چنین قابلیتی ندارد. این بدان معناست که چالش رهبری، ایجاد چنین قابلیتی در جایی است که هستید و بحران را از سر می‌گذرانید. این می‌تواند انجام شود. اما شما به عنوان یک رهبر باید متفاوت عمل کنید، از طریق اختیاردهی و ساختارها و فرآیندهای انگیزشی جدید به طور متفاوتی افراد را توانمند کنید.
در چند یادداشت بعدی، من برخی از ایده‌های خودم راجع به کار متفاوت را بر اساس روش انطباق مدوام مسئله‌محور (PDIA) که در برنامه توانمندسازی حکومت در حال گسترش آن هستیم، برای شما ارائه می دهم. این بهترین مجموعه ایده‌هایی است که باید به اشتراک بگذارم و می دانم که این ایده ها (بدون PDIA یا هر مدل هدفمند دیگری) در سایر موقعیت‌های بحرانی استفاده شده‌اند مانند بحران ابولا در لیبریا که در یادداشت دیگری توسط پیتر هریینگتون شرح داده شده است. فرآیندهای دیگری نیز وجود دارد که می توانید برای کار متفاوت استفاده کنید، من لینک‌ها را به صورت تدریجی در یادداشت شماره ۷ (صفحه منابع اضافی) قرار می‌دهم، بنابراین لطفاً استفاده من از PDIA را به عنوان تلاشی برای فروش یا تحمیل رویکرد من نبینید: من فقط بهترین مواردی را که در این زمان در اختیار دارم ارائه می دهم و این همان کاری است که فکر می کنم همه ما باید انجام دهیم.
طبق معمول، من چند سؤال برای شما دارم که می توانید در رابطه با این یادداشت به آنها فکر کنید و سپس یک فیلم انگیزشی و آموزنده از همکار فوق العادۀ من داچ لئونارد می‌بینید:
- آیا فکر می‌کنید سیستم شما (مدرسه، دولت محلی، دولت ملی، و غیره) فاقد قابلیت مقابله با بحران پیش روی شماست؟ چرا؟
- آیا موافقید که اکثر (اگر نگوییم همۀ) سیستم‌هایی که با این بحران روبرو هستند (به ویژه هنگامی که جدید است) احتمالاً فاقد قابلیت مقابله با بحران هستند؟ چرا؟
- آیا موافق هستید که جنبۀ اصلی چالش رهبری شما در این شرایط بحرانی کمک به مردم در ایجاد قابلیت و بروز و رشد قابلیت‌هایشان در جهت حل این مشکل جدید است؟
- آیا شما موافقید که قابلیت سیستم فراتر از مفهوم «توانایی» است اما شامل ساختارها و سازوکارهایی است که توانایی را تقویت می کنند (اثرگذار بر اختیاردهی، مقبولیت و فرآیندهای بسیج کردن)؟
- آیا موافقید که می توانید با متفاوت عمل کردن (تغییر نحوه اختیاردهی، ایجاد انگیزه و بسیج کردن) قابلیت ایجاد کنید؟
- آیا فکر می کنید در سیستم خود قابلیت نهان (استفاده نشده) دارید؟ (خصوصاً خلاقیت افراد)
- آیا فکر می‌کنید یک رویکرد یادگیری ضمن انجام کار می تواند قابلیت بیشتری را تقویت کند؟
- چگونه می‌توانید به افراد خود اجازه دهید که برخی از قابلیت‌های نهفته خود را آزاد کنند و یادگیری ضمن انجام کار را ترویج کنید؟
- چگونه می‌توانید در افراد خود ایجاد انگیزه کنید تا آنها بپذیرند (ذاتا) که نیاز دارند قابلیت‌های نهفتۀ خود را آزاد کنند و برای یادگیری ضمن انجام کار تلاش بیشتری کنند؟
- برای آزادسازی قابلیت نهفتۀ افراد و تلاش بیشتر برای یادگیری ضمن انجام کار، کدام یک از فرآیندهای بسیج کردن را باید تغییر دهید؟
قبل از پایان می‌خواهم یک ویدیو ده دقیقه‌ای از همکارم داچ لئونارد به اشتراک بگذارم. او بر روی مدیریت و رهبری فاجعه و بحران کار می‌کند و بی‌نظیر است. در این ویدیو وی درباره کار در موقعیت‌های کمک به رفع فاجعه (انباشته از بحران) و اهمیت بازاندیشی در مورد نحوۀی‌کار و رهبری بحث می‌کند.
توجه کنید که داچ چگونه تأکید می‌کند که این موقعیت‌ها بی‌نظم و متزلزل هستند و چقدر سیستم‌های موجود در حالت فروپاشی قرار دارند (به خصوص در مورد یک فاجعه و در مواجهه با بحران‌هایی که از نظر ماهیت بسیار نظامند هستند مانند کووید-۱۹ یا کروناویروس، معمول است).
وی خاطرنشان می‌کند که چنین بحران‌هایی فقط با یک رویکرد هماهنگ قابل حل است، اما دربارۀ انواع ساختارهایی که برای تقویت هماهنگی استفاده می‌شود هشدار می دهد. در این شرایط تمرکزگرایی خیلی زیاد مناسب به نظر می‌رسد اما به ندرت امکان ایجاد خلاقیت برای حل مسئله و انرژی مورد نیاز برای واکنش به بحران را فراهم می کند. او می‌گوید شما باید بر مسئله تمرکز کنید و برای تقویت افراد به منظور ایجاد دانش ضمنی و پیدا کردن روش حل مسئله خودشان، یک ساختار «انطباق هوشمندانه غیرمتمرکز» ایجاد کنید.
من به طور ویژه جمله‌ای که او در زمان ۸:۱۰ ویدیو می‌گوید را می پسندم و می‌خواهم آن را اینگونه بیان کنم : «در مواجهه با بحران، چالشْ یافتن یا ایجاد سازمان‌هایی است که قابلیت حل مسئله را دارند. با این سازمان‌ها به اعتماد مشترک برسید و برای ارائه و رشد قابلیت‌هایشان و همچنین حل مسئله‌ای که با آن روبهرو هستید، به آنها منابعی بدهید که صلاحدیدش در اختیار خودشان باشد.»
اگر علاقه‌مند به مطالعۀ بیشتر هستید، بخش ۹ این سلسله یادداشت را می‌توانید در اینجا مشاهده کنید. همچنین می‌توانید صفحۀ متعلق به این یادداشت‌ها در وب‌سایت ما را مشاهده کنید.
منبع:
مترجم: میلاد زمان (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=5949
بدون دیدگاه