رهبری عمومی در شرایط بحران– ۱۵

بخش پانزدهم: بحران کووید 19 در بحرین


مت اندروز، دانشیار رشته سیاست عمومی در مدرسه‌ی کندی دانشگاه هاروارد، یکی از سه نویسنده کتاب «توانمندسازی حکومت» است. این کتاب حاوی شیوه و ایده‌ی بدیع و جدیدی در مورد توسعه‌ی ظرفیت اجرایی کشورهای در حال توسعه است و سال گذشته توسط «مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه» به فارسی ترجمه و منتشر شده است. با توجه به همه‌گیری جهانی کووید-19 یا کروناویروس و بحران پیچیده‌ای که این بیماری ویروسی برای کشورها پدید آورده، نویسندگان کتاب تصمیم گرفته‌اند طی سلسله یادداشت‌هایی به طرح برخی نکات راهگشا برای شرایط بحران با الهام از مفاهیم و رویکرد «توانمندسازی حکومت» و روش «انطباق تکرارشونده مسئله‌محور» (PDIA) بپردازند. از آنجا که ایران نیز بیش از یک ماه است درگیر این بحران شده و بر اساس قرائن تا دو ماه دیگر ابعاد و عوارض این بحران ادامه دارد، مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه اقدام به ترجمه‌ی این یادداشت‌ها می‌کند تا الهام‌بخش سیاستگذاران و رهبران عمومی و کنشگران حاکمیتی درگیر در این پدیده باشد.

تاریخ انتشار : ۲۵ فروردین ۹۹

کرونا ایران- توانمندسازی حاکمیت و جامعه

حمد الملکی معاون اقتصاد ملی در وزارت مالیه و اقتصاد ملی بحرین است. او دانش آموختۀ فوق‌لیسانس ادارۀ امور عمومی از مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد است.

من در مصاحبه‌ای تصویری نظر او را (در تاریخ 15 فروردین) در مورد مقابلۀ بحرین با همه‌گیری کووید-19 یا کروناویروس جویا شدم. مورد بحرین جالب است، چون به‌نظر می‌رسد بحرین تا به‌امروز بهتر از سایر کشورها موفق به مدیریت بحران شده است (گواه آن شیب نسبتاً صاف نمودار است – خط قرمز در پایین نمودار وضعیت بحرین را در ۱۴ام و ۱۵ام فروردین ماه نشان می‌دهد).

آمار کرونا

بایستی اشاره کرد که بحرین کشوری جزیره‌ای در خاورمیانه با جمعیتی در حدود 5.1 تا 2 میلیون نفر است. می‌توان گفت جمعیت بحرین به‌اندازۀ فیلادلفیا یا دو برابر بوستون در ایالات‌متحده و تقریباً هم‌اندازه یا بزرگتر از بسیاری کشورهای دیگر (از جمله لتونی، استونی، ترینیداد و توباگو، تیمور شرقی، قبرس، موریس، ایسلند و غیره) است. این توضیحات را بدین علت می­گویم که مورد بحرین برای برخی کشورها و سطوح دولتی بیشتر معنادار است (همان‌طور که تمامی موارد هستند).

این یادداشت به‌ترتیب به بخش‌های مختلف مصاحبه می‌پردازد، به‌طوری‌که خوانندگان (و شنوندگان) راحت‌تر بتوانند ایده‌های مطرح شده در این مصاحبۀ یک ساعت و نیمه را درک کنند. همچون تمامی یادداشت‌های دیگر، متن را با پرسش‌هایی برای تأمل بیشتر خواننده به پایان خواهم رساند.

بخش 1. شروع زودهنگامِ قوی، جامع و هماهنگ

بحرین سه هفته پیش از اولین تجربۀ مورد کووید-19 یا کروناویروس خود برای بحران را آماده می­کرد. آن‌ها رویدادها در چین را به‌دقت دنبال می‌کردند و می‌دانستند دیر یا زود ویروس به سواحل بحرین هم می­رسد. در نوزدهم بهمن یک اتاق نبرد 24 ساعته ایجاد کردند؛ این اتاق نبرد برای هماهنگی گروهی کامل و متنوع از متخصصانی که بر سه حوزۀ کاری پزشکی، اقتصادی و اجتماعی تمرکز داشتند ایجاد شد.  تمرکز بر هر سه حوزه از ابتدا به‌این‌معنا بود که بحرین توانسته تعادلی میان هر سه دغدغه ایجاد کند.

جالب است که آن‌ها از همان اول رسانه‌ها را هم در اتاق نبرد گنجانده بودند. دلایل آن متعدد است: آن‌ها نمی‌خواستند پیام‌های متناقضی به مردم بدهند و می‌دانستند که از چالش‌هایِ بحران ایجاد اعتماد و شفافیت است. همچنین می‌خواستند که پیام‌ها و اخبار به‌سرعت منتشر شود («اگر منتظر بمانید مردم ظن می‌برند که اشتباهاتی در حال رخ دادن است»). رسانه‌ها وسیلۀ اطلاع‌رسانی پیوسته و سریع بودند. همانطور که حمد اشاره می‌کند، نکتۀ مهم این است که اجازه دهید مردم بفهمند با پیش‌رفتن بحران «چه چیزی در انتظارشان است».

همچنین از اولین اقدامات دیگر ایجاد یک اتاق نبرد در فرودگاه بود، با این فرض که احتمالاً ویروس از طریق فرودگاه وارد خواهد شد. این اتاق جنگ رویکردی بسیار منسجم نسبت ‌به هماهنگیِ تمامی خدمات فرودگاه برای شناسایی و مدیریت ویروس در نقطۀ ورود بود. همان‎طور که حمد می‌گوید : «هماهنگی، هماهنگی و هماهنگی. این مهم‌ترین مسئله است».

 

بخش 2. اقدامات سریع و چابک بعد از اولین مورد

بحرین اولین مورد کووید-19 یا کروناویروس را پنجم اسفند ثبت کرد. آمادگی زودهنگام آن‌ها به این معنا بود که توانستند اولین مورد ابتلا را به سرعت شناسایی و به آن واکنش نشان دهند. هماهنگی حوزه‌های کاری اجتماعی و پزشکی نیز یعنی دولت به سرعت می‌توانست اقداماتش را هماهنگ کند؛ اولین تدابیر فاصله‌گذاری اجتماعی اعلام شدند (ازجمله تعطیلی مدارس) و کشور به‌سرعت توانایی بیمارستانی و تست‌گیری‌اش را گسترش داد.

رویکرد آن‌ها نسبت‌به ظرفیت‌سازی منتظر ماندن برای ایجاد بیمارستان‌های عالی و سازوکارهای تست‌گیری سیار نبود. درعوض آن‌ها به‌سرعت کار کردند تا آن‌چه «محصولات سریع عملی»  خوانده می‌شود را محقق کنند، تا از آن ‌طریق بتوانند به‌سرعت دست‌به‌کار شوند (به‌عنوان مثال، سازوکار تست‌گیری سیار آن‌ها یک اتوبوس کرایه‌ای، با پزشک، پرستار و سواب و تست بود). این نگرشِ «فقط کار را انجام بده» در میانۀ بحران بسیار ضروری است؛ موارد اساسی مورد نیازتان را شناسایی و با هر آنچه در اختیار دارید آن‌ها را تهیه کنید (این نگرش مرا به‌یاد یکی از صحنه‌های موردعلاقه‌ام در فیلمی به اسم آپولو 13 می‌اندازد. جایی‌که مهندسان مأمور شده‌اند مربعی بزرگ را در حفره‌ای کوچک (یک سیلندر کوچک) و با استفاده از مواد ظاهراً بی‌مصرف جا دهند). این صحنه را ببینید (ببخشید که از داستان بحرین دور می‌شویم).

 

برگردیم به داستان بحرین، جایی‌که به‌گفتۀ حمد ایده‌ها شکل گرفته، مجوز یافته و به‌سرعت عملیاتی می‌شدند. مواردی مثل بیمارستان‌های موقت، تست‌گیری سیار، راه‌اندازی وب‌سایت و غیره. به توضیح حمد در این باره گوش کنید:

 

در این‌جا ویدیویی می‌بینید از یک بخش مراقبت‌های ویژۀ موقت که دولت بحرین در یک پارکینگ راه‌اندازی کرده است.

 

بخش 3. تدابیر فاصله‌گذاری اجتماعی مبتنی بر تصمیمات «دسته‌جمعی» و «واقعیت‌محور» بودند

در بخش سوم مصاحبه حمد، گام‌های اولیۀ دولت برای لغو رویدادها (همچون مسابقات اتومبیل‌رانی فرمول 1) و تشدید سازوکارهای مقابله و فاصله‌گذاری اجتماعی را برمی‌شمرد. او اشاره می‌کند که تصمیمات جامع و عملیاتی، یا «دسته‌جمعی» و «مبتنی بر شواهد و داده‌ها» دربارۀ شیوع ویروس بودند. جلساتِ هفته‌ایِ دو بارِ مدیران کشوری، محلِ بحث و گفتگو و ارائۀ تحلیل بود.

همچنین تدابیر اجتماعی شامل ابداع راه‌هایی برای برگرداندن شهروندان بحرینی به کشور و بسیج داوطلبان (شهروندان داوطلب می‌توانستند به این فرایند کمک کنند) بود. حمد اشاره می‌کند «همه می‌خواستند کمک کنند… تابه‌حال چنین چیزی را در زندگی ندیده بودم».

 

بخش 4. اقدامات اجتماعی و اقتصادی از همان ابتدا هماهنگ شده بود

«این استراتژی هماهنگ» به دولت اجازه داد تا از همان لحظه‌ای که دستور به تعطیلی کسب‌وکارها دادند، تدابیر اقتصادی‌شان را نیز ارائه کنند. این مسئله باعث شد که با تعطیلی کسب‌وکارها، نگرانی شهروندان نسبت به هزینه‌های اقتصادی فاصله‌گذاری اجتماعی کاهش یابد. چرا که ایده‌های سیاستی در حوزه‌های مختلف چند هفته‌ای بود که چکش‌کاری می‌شد.

سایر تدابیر اجتماعی نیز جماعت‌های مذهبی را متأثر می‌ساخت. در این مورد رهبران دینی پیشگام شدند و ابتکار عمل پشتیبانی از این تدابیر را در دست گرفته و حتی خود پیشنهاد به تغییر رویه‌ در تناسب با وضعیت را دادند.

در این مرحله، میزان جامعه‌پذیری و سهم جامعه در مقابله با بحران بالا بود.

 

بخش 5. ساماندهی کارها در حوزه‌های مختلف و ملاحظۀ دقیقِ داده‌ها

اقدامات هماهنگ بحرین نتیجۀ حجم زیادی از کارهایی بود که همزمان در حوزه‌های مختلف انجام می‌شد. حوزه‌های پزشکی، اقتصادی و اجتماعی. به گفتۀ حمد چهار حوزۀ خردِ پزشکی عبارت بودند از: آزمایش‌گیری، اطلاع‌رسانی، زیرساخت‌های درمانی، امکانات و پرسنل. توجه کنید که این ایدۀ حوزه‌ها و حوزه‌های فرعی چقدر به ساختار سازمانی دانه برفی که در یادداشت‌های قبل مورد بحث قرار گرفته است شباهت دارد. تصویر من از این ساختار مطابق شکل زیر است: ایدۀ اصلی تزریق تمام انرژی ممکن به داخل سیستم و در قالب ساختار منعطف، سریع و هموار (همراه با فرایندهای تصمیم‌گیری و هماهنگی آشکار) است.

ویروس کرونا- مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

برای من بخشی که حمد در مورد فعالیت‌های حوزۀ فرعیِ اطلاع‌رسانی در حوزۀ اصلی پزشکی صحبت می‌کرد از جالب‌ترین بخش‌ها بود. به‌طور مشخص، این تیم بر ارتباطات و اطلاع‌رسانی دو سویه تأکید داشت. دولت هم اطلاعات را به‌اشتراک می‌گذاشت و هم آن را کسب می‌کرد. بخش «گوش دادن» استراتژی ارتباطی آن‌ها برای استراتژی کلی‌شان به‌طور خاص اهمیت داشت: آن‌ها می‌خواستند که شهروندان از پایین به بالا در مورد فرایند سیاستی اطلاعات در اختیار آن‌ها قرار دهند؛ همان‌گونه که سیاست‌ها بایستی بر عموم مردم اثر می‌گذاشتند.

همچنین شیوه‌های مختلف آن‌ها برای گردآوری اطلاعات برای من جالب بود: خطوط تماس، اپلیکیشن‌ها، اطلاعات مچ‌بندهای هوشمند و غیره. می‌بینیم که مقام‌های بحرینی نیز همچون لیبریایی‌ها در پی اطلاعات بلادرنگ در مورد این ویروس و واکنش مردم نسبت به آن بودند. در یک بحران، اطلاعات حیاتی است (چرا که شما در حین عمل کردن، نسبت به تهدیدی که با آن روبه‌رو هستید اشراف می‌یابید). حمد اشاره می‌کند که استراتژی ارتباطی کلید آماده‌سازی «برای فاز بعدی» است. «ما همواره تلاش می‌کنیم که برای فاز بعدی آماده باشیم».

همچنین حمد توضیح می­دهد که آن‌ها بر روی کدام شاخص‌ها تمرکز دارند (و گزارش‌شان می‌دهند): تعداد موارد ابتلا، تعداد فوتی‌ها و تعداد سرانۀ آزمایش‌ها. بحرین تا این لحظه از هر 46 نفر، یک نفر را آزمایش کرده است (34860 تست برای 6.1 میلیون نفر جمعیت) که از این منظر از بسیاری کشورها بهتر عمل کرده است (در همان زمان در ایالات متحده 1 به‌ازای 273 نفر ، در بریتانیا 1 به‌ازای 404 نفر، در کرۀ جنوبی 1 به‌ازای 104 نفر و در آلمان 1 به­ازای 90 نفر بود).

حمد در مورد «داشبوردی» صحبت می‌کند که تصمیم‌گیرندگان برای زیرنظر داشتن داده‌ها مورد استفاده قرار می‌دهند. این داشبورد به آن‌ها کمک می‌کند که ببینند چگونه به مسائل رسیدگی می‌شود و ازاین‌طریق به‌صورت بلافصل یاد بگیرند.

 

بخش 6. داده‌ها، آگاهی و یادگیری

حمد در بخش 6 مصاحبه همچنان در مورد اهمیت داده‌ها و داشبورد بحث می‌کند. به‌طور مشخص او اشاره می‌کند که چقدر مهم است هر مورد ردیابی شود و اطلاعات حاصل، به عموم مردم اطلاع‌رسانی شده و در مورد این ویروس اطلاعات کسب کنیم. فرایند گردآوری داده «بخشی از شفافیت و کسب اطمینان نسبت به آگاهی مردم» است.

در مورد شیب منحنی مبتلایان به کووید-19 یا کروناویروس در بحرین، حمد اشاره می‌کند که آن‌ها دائماً داده‌های مربوط به کشورهایی را که در زمینۀ انتقال ویروس از آن‌ها جلوتر هستند، بررسی می‌کنند: «آن‌ها دارند چه می‌کنند؟ سعی می‌کنیم از این کشورها یاد بگیریم و این دانش را با شرایط خودمان تطبیق دهیم».

 

بخش 7. یک داشبورد سادۀ امکانات برای رسیدگی به نیازها

حمد سپس داشبور امکاناتی را نشان می‌دهد که بحرین برای مدیریت نیازهایش به منابع مورد استفاده قرار داده است. اقلام مصرفی بسیاری در این بحران موردنیاز است و اغلب کشورها (مانند بحرین) از ابتدا این اقلام مصرفی را در اختیار نداشتند. در این مورد آن‌ها بدین‌ترتیب عمل کردند: شناسایی اقلام مورد نیاز، مشخص کردن ارتباط این نیازها با خود مسئله (آن‌ها نیاز به این اقلام را در قالب تعداد روز یا بیماران قابل پوشش بیان می‌کنند) و ارائۀ این اطلاعات به تصمیم‌گیران.

حمد همین‌طور راه‌های مختلفی را توضیح می‌دهد که آن‌ها برای حل کمبود دستگاه تنفس مصنوعی به‌کار گرفته‌اند: تلاش برای تهیۀ آن‌ها از خارج، تلاش برای تغییر کاربری سایر ابزارها، تلاش برای ایجاد جایگزین‌های قابل‌ساخت در منزل و غیره. ما این نوع اقدامات را «بسط فضای طراحی» می‌نامیم (جستجوی ایده در حوزه‌های مختلف و خلاقیت).

یکی از صحبت‌های اصلی حمد این بود: «شما باید آماده باشید… باید برای بدبینانه‌ترین سناریو آماده باشید… ما داریم در این راستا کار می‌کنیم».

 

بخش 8. استراتژی تعطیلی و بازگشایی، همراه با نظارت در روند مقابله با بحران

حمد استراتژی تعطیلی و بازگشایی کشور را توضیح می‌دهد. آن‌ها در بازه‌های دو هفته‌ای کار می‌کنند. مغازه‌ها دو هفته تعطیل می‌شوند. دو هفته مجدداً باز می‌شوند و به‌همین‌ترتیب. هدف آن‌ها از این کار آن است که اقتصاد کشور (به‌ویژه کسب‌وکارهای کوچک و متوسط) تعطیل نشود و بتوانند تأثیرات فاصله‌گذاری اجتماعی را هم ارزیابی کنند. همان‌طور که حمد می‌گوید، این استراتژی همزمان درمانی، اقتصادی و اجتماعی است (و نه تنها یکی از این موارد).

این کشور الآن در میانۀ فاز تعطیلی است و بر روی ردیابی تماس‌ها، تست‌گیری تصادفی و پایش وضعیت متمرکز است. آن‌ها دوباره بازگشایی خواهند داشت اما امیدوار هستند که مردم خود همچنان به تدابیر خودمراقبتی عمل کنند. در فاز بازگشایی آن‌ها به پایش ادامه خواهند داد.

«ما در تلاش هستیم که به مرحلۀ تعطیلی کامل نرسیم».

یکی از راه‌ها این است که بررسی کنید هر عنصر این استراتژی چگونه عمل می‌کند. دراین معنا بحرین به گردآوری اطلاعات و شواهد برای یادگیری ادامه می‌دهد. این در مورد همۀ استراتژی‌ها در شرایط بحرانی ضروری است (از آن‌جایی که همۀ استراتژی‌ها جدید هستند، بررسی نحوۀ اثرگذاری آن‌ها بسیار مهم است).

«ما در حین کار یاد می‌گیریم، نوآوری داریم… خودمان را تطبیق می‌دهیم… تمامی این گام‌ها پس از بحث‌های فراوان برداشته شده‌اند… و این تصمیمات در حین مقابله با بحران گرفته می‌شوند… باید مطمئن شوید که پیامدهای این تصمیمات و مخاطرات آن‌ها را شناسایی و از آن­ها اجتناب می‌کنید…» «ما بسیار خوش‌شانس هستیم که کشورهای دیگری از ما جلوتر هستند… ما به سیاست‌هایشان نگاه می‌کنیم و آن‌ها را با آن‌چه در کشورمان می‌تواند راهگشا باشد تطبیق می‌دهیم».

 

بخش 9. بسیج از داخل؛ مردم و فرایندها

از حمد پرسیدم که آن‌ها مردم را برای این کار جدید چطور بسیج و سازمان‌دهی کردند.

پاسخ‌های او بسیار عمل‌گرایانه بود (آن‌ها خیلی به این موضوع فکر نکرده بودند اما مردم را از داخل بسیج کرده و به‌همان شیوۀ مورد نیازشان تطبیق داده بودند): «ما بخش‌ها را شناسایی کردیم… و از آن‌ها خواستیم که بهترین افرادشان را برای کار در شیفت‌های 20 ساعته معرفی کنند… به‌سرعت به آن‌ها اطلاع و آموزش دادیم… و بعضی‌ها را هم مرخص کردیم و دیگران را جایگزین‌شان کردیم».  آن‌ها همین‌طور از برنامه‌های موجودی بهره بردند که در آن کارکنان دولتی از بخش‌های مختلف دولت برای دورۀ چند ماهه دور هم جمع می‌شوند تا بتوانند به‌شکل چند حوزه‌ای برروی حل مسائل تمرکز کنند. این افراد عادت به کار کردن به همان شیوه‌ای دارند که برای مقابله با بحران لازم است (کار 24 ساعته در قالب تیم‌های کوچک).

گذشته‌ازاین، آن‌ها اختیارات این افراد در کار را نیز تغییر دادند. یک «صفحۀ زندۀ کارکرد» برای تمامی تیم‌های کوچک ایجاد شد. در این صفحۀ کارکرد آن­ها به‌اشتراک گذاشته و نظارت می‌شد، «تا مطمئن شویم که هر کس بر روی چیزی کار می‌کند که بیشترین توانایی را در آن دارد». و مطمئن می‌شدیم که همه چیز هماهنگ شده است (بسیار شبیه یک ساختار دانه برفی که در بالا بحث شد). «همه از طریق این صفحۀ کارکرد با هم گفتگو می‌کنند… هر روز برای بررسی صفحۀ کارکرد تماس می‌گیریم… ما از چیزهایی مثل واتساپ برای تماس گرفتن استفاده می‌کنیم… این یعنی کار کردن با چیزی که در اختیار دارید…. با سازمان‌دهی حداقلی، لیست وظایف حداقلی».

توجه کنید که در این ساختار چقدر اختیار و مسئولیت به افراد در تیم‌ها داده می‌شود: «بخش ارتباط بسیار مهم است… همه [در تمامی سطوح] آن‌چه انجام داده و می‌دانند را با دیگران به اشتراک می‌گذارند و بعد به سراغ کاری که باید انجام دهند می‌روند». پادشاه سه بار در هفته مداخله می‌کند. سؤال‌های مهم می‌پرسد و سپس تیم‌ها را وامی‌گذارد تا کارها را انجام دهند و عملیات روزانه را مدیریت کنند. حمد همچنین اشاره می‌کند که پیوندهای مهمی بین همه در این سیستم از رأس تا ذیل برقرار است. خلاصه «همه بسیار بیش از هر زمان دیگری کار می‌کنند، اطلاعات نیز در سلسله‌مراتبی هموار به جریان می‌افتد». پاسخ حمد نیز صحبت من را تأیید و اشاره می‌کند که تصمیمات در کل سیستم گرفته می‌شود (پزشکان تصمیمات مورد نیاز خود را می‌گیرند، اقتصاددانان به همین‌ترتیب و غیره). و این تصمیمات هماهنگ می‌شوند. من به‌این‌ترتیب بازنویسی می‌کنم: «تصمیم‌گیری[در جایی که باید تصمیم گرفت] مهم است چرا که شما در یک نبرد هستید… هر ثانیه‌اش مهم است».

 

بخش 10. توصیه در مورد مراقبت از خود

خواب.

این شرایط بسیار استرس‌‌آور و به‌شدت دشوار است. باید گروهی داشته باشید که بتوانید به سراغ‌شان بروید و درد دل کنید. «همه این را تجربه می‌کنند».

تا جایی که می‌توانید منظم باشید. باید کارهای زیادی را همزمان انجام دهید و کارهایی خواهید کرد که مشابه روال عادی کارهای شما نیستند. حتماً یک لیست وظایف تهیه کنید و هر کدام را که انجام دادید علامت بزنید. تا آن‌جا که روبه‌جلو حرکت می‌کنید، در جایگاه خوبی هستید. مسئولیت واگذار کنید. اطلاعات مربوط به وظایف هرکس و این‌که چه زمان چه چیزی مورد نیاز است را ثبت کنید.

با خانواده و افراد نزدیکتان در تماس باشید. این چالش بزرگی است. به‌ویژه مسئله‌ای که سلامت عمومی را تأمین می‌کند. فاصله‌تان را حفظ کنید اما درارتباط بمانید.

 

خوب بخورید و ورزش کنید.

حال نوبت شماست که تأمل ‌کنید؛ من بر روی صحبت‌های حمد دربارۀ اقدامات بحرین برای مقابله با بحران کووید-19 یا کروناویروس، تأکید ضمنی او بر یادگیری در حین پیشرفت کار، سازمان‌دهی منعطف، (نسبتاً) هموار و سریع اقدامات آن‌ها تمرکز می‌کنم:

شما در مورد دست‌به‌کار شدن سریع مقامات بحرینی و ایجاد ابتدایی‌ترین ظرفیت و سپس بهبود آن چه فکر می‌کنید؟

  • شما در مقابله‌ با بحران بر روی ساخت چه ظرفیت‌هایی تمرکز دارید؟
  • لیستی از عناصر اولیۀ این ظرفیت‌ها درست کنید (مانند تست‌گیری سیار یا واحد گردآوری اطلاعات)؟
  • چگونه با آن‌چه در اختیار دارید می‌توانید این موارد مبنایی را به‌سرعت ایجاد کنید؟
  • به‌نظر شما چرا استراتژی بحرین بر ایجاد و استفاده از اطلاعات، داده و تحلیل – که با ابزارها و ساختارهای موجود، گردآوری و پردازش می‌شوند – تأکید دارد؟
  • اقدامات شما در مقابله با بحران چگونه می‌تواند از گردآوری اطلاعات و تحلیل بهره ببرد؟ مثال‌هایی بزنید از داده‌هایی که می‌تواند به شما در تصمیم‌گیری بهتر یا نظارت بر نحوۀ اثرگذاری تصمیم‌هایتان کمک کند؟

حمد نوعی ساختار سامان‌دهی را توصیف می‌کند که در آن همزمان چند حوزۀ مختلف کاری در جریان است و به افراد بسیاری اختیارِ عمل می‌دهد.

  • به‌نظر شما کدام ایده‌ برای استخدام افراد می‌تواند این ساختار را عملیاتی کند؟
  • به‌نظر شما کدام ایده‌ برای سامان‌دهی کار می‌تواند این ساختار را عملیاتی کند؟
  • به‌نظر شما کدام مجموعه‌های گردش اطلاعات می‌تواند این ساختار را عملیاتی کند؟
  • به‌نظر شما کدام ساختار واگذاری مسئولیت می‌تواند این ساختار را عملیاتی کند؟

منبع:

https://buildingstatecapability.com/2020/04/09/public-leadership-through-crisis-15-the-covid-19-crisis-in-bahrain/

مترجم: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)

 

 

لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=6112

نظریه و روش PDIA

PDIAانطباق تکرارشونده مسئله محوررهبری عمومیکروناکروناویروسکووید-19

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *