ادوارد راجرز دارای مدرک دکترا از دانشکدۀ روابط صنعتی و کاری از دانشگاه کورنل با تمرکز بر نقش همکاری در شرکت‌های فناوری است. پدر او فیزیکدان بود. راجرز در پژوهش‌ها و آثارش، کاربرد الگوهای نظریۀ بازی در رفتار انسانی در سازمان‌ها را مطالعه می‌کند. او مشاور برخی سازمان‌ها در زمینۀ شفافیت مفهومی و بکارگیری دانش جمعی بوده، در دانشگاه‌های کورنل در دوک، و دانشگاه آلاباما در هانتسویل، مدیریت استراتژیک و کارآفرینی تدریس کرده و یک دورۀ آموزشی دربارۀ مدیریت پیچیدگی سازمانی در مدرسۀ بازرگانی هندوستان در حیدرآباد هند برگزار کرده است. راجرز هم‌اکنون مدیر ارشد بخش دانش در مرکز پروازهای فضایی گودارد در گرینبِلت مریلند است.
توضیح: دیدگاه‌ها و نظرات دکتر ادوارد راجرز در این مصاحبۀ کوتاه، شخصی است و دیدگاه‌ها، نظرات، مواضع یا استراتژی‌های مؤسساتی را که در آن‌ها عضویت داشته و دارد، انعکاس نمی‌دهد.
پرسش: به اعتقاد شما، بهترین روش‌های انتقال دانش ضمنی کدام‌ها هستند؟
پاسخ:برای پاسخ‌دهی به این پرسش، باید معتقد باشید که دانش ضمنی را می‌توان به آسانی انتقال داد. تعریف من از دانش ضمنی، به گونه‌ای است که انتقال آن را دشوارتر از آنی می‌کند که برخی از سیستم‌های اولیۀ مدیریت دانش می‌پندارند. در این سیستم‌ها، اعتقاد بر آن است تمام دانش ضمنی به کارکنان منتقل می‌شود. اما من از یکی از صاحبنظران، دربارۀ تعریفش از دانش ضمنی [و انتقال آن] پرسیدم. جواب داد که دانش را نمی‌توان انتقال داد. گفتم پس چگونه دانشی را انتقال می‌دهید که نمی‌توان انتقالش داد. در واقع، این ادعا صرفاً شعاری دهان‌پرکن برای انعکاس در بروشورها است. برخی از اصطلاحات، انتقال دانش را به مفهومی مبهم تبدیل می‌کنند. یکی از آن‌ها، این است که دانش، درونی است. اما می‌دانید که افراد، از تجربه‌هاشان آگاهی دارند. به اعتقاد من، در انتقال دانش‌هایی که تلویحاً توسط افراد کسب شده‌اند، برخی موارد، از اهمیت بالایی برخوردارند. یکی از آن‌ها تجربه است. انسان‌ها نه با نوشیدن آبجو یا چیزهایی شبیه به آن در پایان ساعات کاری، بلکه با نگاه‌کردن به سایرین و کارهایی که آن‌ها انجام می‌دهند، یاد می‌گیرند، در نتیجه، این نوع آموزش، «یادگیری ضمن کار» است. یک روش دیگر برای تجربه، سهیم‌شدن در موقعیت انجام کار است. در این حالت، این که چرا فلان کار را انجام می‌دهید و چگونه آن را انجام می‌دهید، با اینکه صرفاً انجام کاری را ببینید و از رفتار سایرین تقلید کنید در تقابل با یکدیگر قرار می‌گیرند. مثالی ساده بزنم. صنعت هتلداری، مشهور است به آموزش کارکنان و ترغیب آن‌ها به انتقال دانش ضمنیِ نحوۀ انجام کارها و ارائۀ خدمات در هتل. کارکنان جدید از رفتار سایر کارکنان تقلید می‌کنند، تمام وظایف‌شان را می‌نویسند، تمام کارکردها را مشخص می‌کنند، کارکنان را مثل سایه تعقیب می‌کنند و به نحوۀ تعامل آن‌ها با مشتری‌ها نگاه می‌کنند. حال فرض کنید در هتلی هستید که [از پذیرش هتل] مدام به شما زنگ می‌زنند. اخیراً من در هتلی بودم و روی در اتاقم، برگۀ «مزاحم نشوید» را آویزان کرده بودم. کارگر هتل آمد و[پس از دیدن برگه] به من زنگ زد و گفت: «باید میوه و چای بعدازظهر را تقدیم‌تان کنم منتها روی در اتاق شما برگۀ “مزاحم نشوید” آویزان بود. در نتیجه، به شما زنگ زدم». انتقال دانش ضمنی به این کارگر دربارۀ مفهوم خدمت به مشتری ناکام مانده بود و تبدیل شده بود به مراقبت و پرستاری از مشتری. دلیل نیاز به یادگیری ضمن کار، آن است که وقتی به انجام کارها نگاه می‌کنید، نه صرفاً رفتارها و موقعیت، بلکه آثار و نتایج کار را هم می‌بینید و می‌فهمید. تنها با فهمیدن دلیل انجام کارها است که می‌توان دانش ضمنی را انتقال داد.
در ادامه ی بخش های دوره آموزشی PDIA با ما باشید.
لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=3662مطالب مرتبط:
PDIA دشوار اما ارزشمند است (ماژول ۱۰- بخش ۳)
افسانه ارتقا و پایداری (ماژول ۱۰- بخش ۲)
ارتقا از طریق اشاعۀ رویه‌ها (ماژول ۱۰- بخش ۱)
آیا منطقی است که چارچوب منطقی‌تان را کنار بگذارید؟ (ماژول ۹- بخش ۳)
چارچوب پژوهشی: منطقی بودن نه صرفاً در چارچوب بودن (ماژول ۹- بخش ۲)
تلاش‌های شما چقدر نتیجه‌بخش بوده‌اند؟ (ماژول ۱- بخش ۳)
بدون دیدگاه