وکیل و مشاور بانک جهانی
در هفته‌های اخیر به‌دلیل همه‌گیری جهانی کووید-۱۹ یا کروناویروس، بسیاری از سازمان‌ها در سرتاسر دنیا رو به کار از راه دور آورده‌اند. تحولی که می‌تواند، بسیار اضطراب‌آور باشد. بااینحال، استراتژی‌ها و تاکتیک‌های بسیاری وجود دارد که می‌تواند به تیم‌ها در حفظ اثرگذاری، بهره‌وری و نوعی حس عادی بودن وضعیت در این زمانۀ دشوار کمک کند.
من از سال ۲۰۱۵، مدیریت رهبری یک تیم بین‌المللی و دور از هم را در سازمان‌ام عهده‌دار بوده‌ام و از سال ۲۰۱۷ از خانه کار کرده‌ام. ما کارمندانی از کشورهای کانادا، کلمبیا، کاستاریکا، آلمان، نیجریه، اوکراین، بریتانیا و ایالات‌متحده داریم. علاوه‌براین، افرادی از کشورهای نیوزلند، پاراگوئه و بریتانیا در میزکمکِ ما فعالیت می‌کنند.
سازمان من با ارائۀ پشتیبانی از دولت‌ها، جامعۀ مدنی و کسب‌وکارها، تلاش در بهبود دستاورد قراردادهای عمومی در سرتاسر جهان دارد. کار ما شامل حمایت‌گری، کمک فنی و فعالیت‌های آموزشی می‌باشد. هدف نهایی ما نیز توانمندسازی شرکایمان برای اجرای اصلاحات تحول‌آفرین است.
به‌طور معمول، فعالیت‌های ما هم شامل حمایت از راه دور و هم حضوری است. به‌عنوان مثال در سال ۲۰۱۹ ما از ۱۱۲ شریکِ اهل ۴۴ کشور پشتیبانی کردیم. ما در این مدت ۴۶ مداخلۀ «با شدت بالا» (که مستلزم صرف وقت و منابع زیاد بودند) داشتیم که هم به‌صورت حضوری و هم از راه دور انجام شده‌اند. ما ۳۴ رویداد آموزشی در ۲۹ کشور نیز ارائه دادیم؛ اغلب این رویدادها حضوری بودند. پیش‌بینی ما این است که در سال ۲۰۲۰ به‌دلیل شیوع کووید-۱۹ یا کروناویروس غالب (اگرنه تمامی) فعالیت‌های پشتیبانی و آموزشی ما از راه دور به‌انجام برسند.
حال ما به‌عنوان یک سازمان چگونه می‌توانیم این حجم کار از راه دور را به‌شکلی مؤثر مدیریت کنیم؟
اهداف مشخص استراتژیک
مهم‌ترین مؤلفه برخورداری از یک استراتژی سازمانی مشخص است. این استراتژی بایستی در قالب اهداف مشخص سازمانی تدوین شود. همین‌طور بایستی جلسات منظم بازاندیشی و گزارش‌دهی از روند پیشرفت در جهت این اهداف صورت بگیرد. ما این گزارش‌دهی و بازاندیشی را به‌صورت فصلی انجام می‌دهیم. بااینحال صرف مشخص کردن اهداف سازمانی کافی نیست. ما دریافته‌ایم که تدوین برنامه‌ها و اهداف کاری فردی برای کمک به هر یک از اعضای تیم در جهت اولویت‌بندی مسئولیت‌هایش لازم است.
جلسات ثمربخش
زمانی‌که یک تیم را از راه دور مدیریت می‌کنید، خوب است نوعی از تعاملاتی را که در فضای اداره می‌داشتید همچنان داشته باشید. به‌همین‌خاطر است که ما هر دوشنبه صبح یک جلسۀ مجازی تیمی، همراه با یک پوشۀ مشترک گوگل داریم. پیش از جلسه، تمامی اعضای تیم فعالیت‌ها و مسئولیت‌های هفتۀ گذشته و هفتۀ پیش‌روی‌اش را در پوشه وارد می‌کند. در جریان این جلسه، تیم مدیریت نیز مواردی را که به کلیۀ اعضای سازمان مربوط می‌شود، به‌روزسانی می‌کنند. گذشته‌ازاین، هر یک از اعضای تیم این فرصت را دارند که سؤال‌هایشان را از مدیران یا سایر اعضای تیم بپرسند، درخواست‌هایشان را مطرح کنند و پیشنهاد کمک به سایر اعضای تیم را داشته باشند.
علاوه‌بر این جلسات با حضور کلیۀ اعضا، تیم‌های کوچک‌تر داخل سازمان برطبق برنامه‌ای منظم و برای همکاری و هماهنگی مسئولیت‌ها، تشکیل جلسه می‌دهند. تیم اصلی مدیریت تقریباً هر چهارشنبه دیدار می‌کند، تا در مورد موارد مهم تصمیم‌گیری و موارد جدید را اطلاع‌رسانی کند. و نیز در مورد پیشرفت و عملکرد سازمان بازاندیشی داشته باشد. هر یک از مدیران نیز دو هفته درمیان با زیردستان‌شان جلسات مجازی برگزار می‌کنند. این پیگیری‌ها فرصتی برای به بحث گذاشتن موضوعاتی مثل ایجاد تعادل بین کار و زندگی، ارزیابی پیشرفت برخی از کارها و طراحی استراتژی‌هایی برای گذشتن از سد مشکلات هستند.
مدیریت دانش
در بستری جهانی و دائم تحول یابنده که مدیریت مالی عمومی، فناوری و حمایت‌گری همه در آن نقش دارند، مدیریت دانش یکی از ضروری‌ترین مسائل برای عقب نماندن از قافله و درس گرفتن از تجربیات‌مان است. ما برای مدیریت درخواست‌های پشتیبانیِ بیش از صد شریک‌مان از حوزه‌های مختلف قضایی در سرتاسر جهان، از یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری بهره می‌بریم. ما به‌این‌وسیله می‌توانیم مسائل مختلفی را به یکدیگر محول کنیم و اعضای تیم را ناظر قرار دهیم؛ به‌شکلی که حتی اگر مسئله در حیطۀ وظایف آن‌ها نیست، بتوانند در جریان روند کار قرار بگیرند. همچنین ما برای به‌اشتراک گذاشتن فایل‌ها و پوشه‌های مهم و مشترک از گوگل درایو استفاده می‌کنیم. چیزهایی مثل سیاست‌های سازمانی، فرایند مستندسازیِ مسئولیت‌هایِ ثابت و ثبت دقیق جزئیات هر مداخله، آموزش یا پروژۀ پژوهشی انجام شده.
و دست‌آخر، در مورد کارهای فنی‌مان بر روی Open Contracting Data Standard و نرم‌افزارهای مربوطه از Github (پلتفرمی برای توسعۀ متن باز) استفاده می‌کنیم. ما در آن‌جا فعالیت‌هایمان را ثبت کرده و در مورد کارها و اقدامات با یکدیگر همکاری می‌کنیم.
تصمیم‌گیری
زمانی‌که به‌عنوان یک تیم دور از هم فعالیت می‌کنید، ایجاد خط‌مشی‌های مشخص تصمیم‌گیری و شناسایی سازوکارهایی برای مطلع شدن کارمندان از تصمیماتی کلیدی – به‌ویژه در ارتباط با تخصیص بودجه، صرف هزینه، سفر و ارتباطات – بسیار اهمیت دارد. ما طی سالیان به این نتیجه رسیده‌ایم که دسترسی همۀ اعضا به یک پوشۀ مشترک که در آن مشخص شود چه کسی از اختیار تصمیم‌گیری در سناریوهای مختلف برخوردار است و چه کسی باید از این تصمیمات مطلع شود، بسیار مفید است. این رویکرد می‌تواند باعث کاهش ابهام و سردرگمی‌ای شود که اضطراب‌آور است و بر کار ما تأثیر می‌گذارد.
برای این‌که مطمئن شویم به تصمیم‌گیری به‌قدر کافی اولویت داده شده است، ما کارمندان‌مان را تشویق به نوشتن ای‌میل‌های دقیق و شفاف می‌کنیم. توصیه‌های این مقالۀ هاروارد بیزنس ریویو راهنمای این سبک نگارش ایمیل است. از این طریق است که همکاران و مدیران مطلع می‌شوند که با درخواستی برای تصمیم‌گیری یا بودجه روبه‌رو هستند یا در جریان یک تصمیم مهم قرار می‌گیرند.
زمانی‌که مسائل به‌حدی پیچیده هستند که نمی‌توان آن‌ها را از طریق ایمیل حل کرد، با اعضای مربوطۀ تیم تماسی ترتیب داده می‌شود.
همکاری و صمیمیت در تیم
یکی از چیزهایی که من دلتنگ‌اش هستم، قهوه نوشیدن با همکاران است. این تنفس‌های چند دقیقه‌ای برای گفتگوهای بی‌برنامه در مورد کار مفید هستند. من برای جبران این موضوع بعضی وقت‌ها «قهوۀ مجازی» یا گفتگوهای کوتاه در گوگل هنگ‌اوت با همکاران ترتیب می‌دهم. همین‌طور برای این‌که پیوند شخصی‌مان حفظ شود، برای به‌اشتراک گذاشتن عکس و محتوای کم‌تر جدی از یک گروه واتساپی استفاده می‌کنیم.
ما سالانه حداقل یک‌بار جلسۀ حضوری در سازمان برگزار می‌کنیم. این جلسۀ حضوری به ما فرصت می‌دهد که در مورد اجرای استراتژی‌مان بازاندیشی کنیم، در مورد اولویت‌های سال آینده تصمیم‌گیری کنیم و به‌عنوان یک تیم به هم نزدیک شویم. این جلسۀ سالانۀ ما قرار بود هفتۀ پیش در نیواورلئان برگزار شود. این جلسه اما باتوجه‌به دستورالعمل‌های کووید-۱۹ یا کروناویروس کنسل شد.
ما درعوض با استفاده از گوگل میت و گوگل داکیومنت یک جلسۀ مجازی برگزار کردیم. اگرچه این جلسه به‌خوبی جلسۀ حضوری‌مان نبود اما به‌هرحال چون به ارتباطات مجازی عادت داریم، توانستیم آن را به‌خوبی مدیریت کنیم. به‌دلیل تفاوت زمانی، قرار شد جلسۀ مجازی‌مان بین ۵٫۱ تا ۳ ساعت باشد. ما به‌هرحال توانستیم به بیشتر اهداف این جلسه برسیم. شیوه‌های تیم‌سازی‌مان را نیز بایستی با این شرایط تطبیق می‌دادیم. مثلاً به‌جای استفاده از برگه‌های برچسبی برای ثبت پیشرفت‌ها و اولویت‌هایمان بر روی یک نقشۀ دنیا، با استفاده از ابزار کانسپ‌برد این کار را به‌شکل مجازی انجام دادیم. ما همچنان در حال کشف ابزارهای مجازی در دسترس برای بهبود کار و مشارکت‌مان از راه دور هستیم.
برقراری تعادل میان کار و مراقبت از کودکان
اغلب مدارس و مهدکودک‌ها به‌خاطر کووید-۱۹ یا کروناویروس تعطیل هستند. کار کردن از خانه با وجود داشتن فرزندان کوچک در خانه، دشواری مضاعف دارد. در این شرایط مهم است که با کارمندان‌تان راهی بیابید برای این‌که ساعات کارشان مطابق با وظایف‌شان در خانه شود. دست‌آخر بایستی قدری صبوری و انعطاف بیشتری به خرج دارد.
مسیر پیش‌رو
گستردگی و سرعت شیوع بیماری کووید-۱۹ یا کروناویروس قابل پیش‌بینی نیست. در این زمانۀ فاصله‌گذاری اجتماعی، کار از راه دور برای محدود کردن گسترۀ شیوع بیماری ضروری است. اما این به آن معنا نیست که شما نمی‌توانید بهره‌وری داشته باشید. با هدف‌گذاری، رویکرد و انطباق‌پذیری مناسب (شده داشتن یک کودک در آغوش‌تان در حین تماس‌های تصویری)، سازمان شما می‌تواند در مسیر خود باقی بماند و بهترین عملکردی را که در توانش است داشته باشد.
منبع:
https://buildingstatecapability.com/2020/03/23/leading-remote-teams-during-covid-19/
ترجمه: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=6007
بدون دیدگاه