رهبری عمومی در شرایط بحران – ۱۱

مت اندروز، دانشیار رشته سیاست عمومی در مدرسه‌ی کندی دانشگاه هاروارد، یکی از سه نویسنده کتاب «توانمندسازی حکومت» است. این کتاب حاوی شیوه و ایده‌ی بدیع و جدیدی در مورد توسعه‌ی ظرفیت اجرایی کشورهای در حال توسعه است و سال گذشته توسط «مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه» به فارسی ترجمه و منتشر شده است. با توجه به همه‌گیری جهانی کووید-19 یا کروناویروس و بحران پیچیده‌ای که این بیماری ویروسی برای کشورها پدید آورده، نویسندگان کتاب تصمیم گرفته‌اند طی سلسله یادداشت‌هایی به طرح برخی نکات راهگشا برای شرایط بحران با الهام از مفاهیم و رویکرد «توانمندسازی حکومت» و روش «انطباق تکرارشونده مسئله‌محور» (PDIA) بپردازند. از آنجا که ایران نیز بیش از یک ماه است درگیر این بحران شده و بر اساس قرائن تا دو ماه دیگر ابعاد و عوارض این بحران ادامه دارد، مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه اقدام به ترجمه‌ی این یادداشت‌ها می‌کند تا الهام‌بخش سیاستگذاران و رهبران عمومی و کنشگران حاکمیتی درگیر در این پدیده باشد.

محمد ملکی

دو روز پیش تماسی داشتم با یکی از دانشجویان سابقم. او که اکنون در کشورش به‌شدت درگیر واکنش به بحران کووید-۱۹ یا کروناویروس است، چیزی با این مضمون به من گفت: «دولت ما برای واکنش به این بحران آماده نیست. ما همزمان با چندین چالش روبه‌رو شده‌‌ایم که به‌سرعت نیازمند ایده‌های جدید از منابع مختلف هستند. ما نمی‌توانیم مردم‌مان را به‌درستی بسیج کنیم.»

مطمئنم که در این لحظه رهبران بسیاری با این جملات همدلی می‌کنند. شما به ساختار اداری‌تان نگاه می‌کنید و نمی‌دانید که چطور می‌تواند از پس ادارۀ این بحران برآید. مثل این است که بپرسید آیا کشتی‌ای که برای هوای آرام ساخته شده، می‌تواند طوفان را تحمل کند؟

واقعیت این است که احتمالاً پاسخ منفی‌ست.

به‌نظر می‌رسد که سازوکارهای کنترل سلسله‌مراتبیِ معمول هماهنگی مورد نیاز در شرایط بحران را برای شما میسر می‌کنند (با فرض این‌که در چنین زمان‌هایی ما می‌کوشیم کنترل متمرکز اعمال کنیم) اما ما قادر به کنترل همۀ اجزای بحران با سلسله‌مراتب‌های واحد نیستیم؛ به‌ویژه زمانی‌که درگیرشدنِ بیش از یک سازمان یا ناحیۀ جغرافیایی در بحران ضرورت می‌یابد. همچنین هیچ بحرانی با ساختارهای سازمانی موجود سازگاری ندارد. این ساختارها اغلب به‌گونه‌ای شکل گرفته‌اند که بتوانند از پس چالش‌هایی مشخص و جداگانه برآیند نه مسائل پیچیده‌ای که هنگام روبه‌رویی با بحرانی مانند کووید-۱۹ یا کروناویروس با آن‌ها روبه‌رو هستیم (تهدید ابتدایی ویروس به‌شدت پیچیده است و اثرات دومینویی دارد).

درست به‌همین‌خاطر است که آن‌هایی که در مدیریت بحران و فاجعه کار کرده‌اند، استفاده از سازوکارهای ساختاری جدید برای سامان دادن به واکنش‌ها را پیشنهاد می‌دهند. بکارگیری سازوکارهای غیرمتمرکز تصمیم‌گیری و هماهنگی در این موقعیت‌ها به‌شدت توصیه می‌شود (رجوع کنید به ویدیوی داچ لئونارد در یادداشت ۸، بحث در مورد این ساختارها در یادداشت ۹ و اشاره به این ساختارها در بخش ۴ مصاحبه با شروتی مهروترا در یادداشت ۱۰).

آن‌چه اهمیت دارد این است که این سازوکارها به شما به‌عنوان رهبر اجازه می‌دهد که: ۱- تشخیص دهید که چه زمانی باید تصمیم‌گیری کنید، ۲- کجا به ایده و اطلاعات مورد نیاز برای این تصمیم‌گیری دسترسی می‌یابید (به‌ بهترین شکل ممکن)، ۳- عاملان را برای اقدام بسیج کنید، ۴- تصمیمات را اجرایی کنید و ۵– با نظارت منظم بر اقدامات انجام‌شده در صورت لزوم تصمیمات‌تان را جرح و تعدیل کنید.

من در یادداشت ۹ تأکید کردم که سازوکارهای مختلفی برای این منظور وجود دارد. در کار من، یعنی انطباق دائم مسئله‌محور (PDIA) ساختار دانه برفی مارشال گانز سازوکاری قابل دست‌یابی و منسجم برای کمک به کشورها در ساماندهی خودشان برای رسیدگی به مسائل بزرگ (اغلب در ارتباط با بحران‌ها) ارزیابی شده است.

در این یادداشت می‌خواهم به اختصار (اما با ارجاع به منابع بیشتر) در مورد بکارگیری سازوکار سازمانی جدید در لیبریا برای تقویت و هماهنگی تصمیمات در واکنش به همه‌گیری ابولا در سال ۲۰۱۴ بحث کنم که برخوردار از عناصری از مدل دانه برفی بود (نسبتاً منعطف، سریع و هموار). تلاش می‌کنم حتی‌المقدور روایتی موجز از لیبریا ارائه کنم، براساس دو مقاله یکی از مجموعه مطالعات موردی دانشگاه پرینستون بر روی نوآوری‌های فوق‌العاده برای جوامع موفق نوشتۀ لئون شرایبر[۱] و جنیفر ویدنر[۲] (SW) و دیگری از مجلۀ اصلاح نظام سلامت نوشتۀ تلبرت نینسواه[۳]، سایرس انجینیر[۴] و دیوید پیترز[۵] (NEP). من این روایت را به این معنا به‌اشتراک نمی‌گذارم که بگویم نظام مدیریت حوادث لیبریا بهترین شیوه است و شما باید دقیقاً از آن الگو بردارید، بلکه این روایت نشان می‌دهد که،

1. دولت‌ها در شرایط بحران نیاز به ایجاد ساختارهای جدید دارند،
2. این را می‌توانید در میانۀ راه انجام دهید – تغییر مسیر در صورت لزوم.
3. حتی کشورهایی با منابع محدود – همچون لیبریا و کشور برخی از شما – نیز قادر به این کار هستند،

این یادداشت تقریباً طولانی است (از بابت آن پوزش می‌خواهم) اما پرسش‌هایی در این‌جا برای جهت دادن به تأملات شما مطرح شده است.

این روایت به شما، خوانندۀ این یادداشت ربط دارد

مسئله‌ای را به‌یاد بیاورید که در ابتدای این یادداشت با شما درمیان گذاشتم؛ دانشجوی سابقی که نقشی کلیدی در واکنش کشورش به کووید-۱۹ یا کروناویروس دارد گفته بود: «دولت ما برای واکنش به این بحران آماده نیست. ما همزمان با چندین چالش روبه‌رو شده‌‌ایم که به‌سرعت نیازمند ایده‌های جدید و از منابع مختلف هستند. ما نمی‌توانیم مردم‌مان را به‌درستی بسیج کنیم».

لیبریا هم در ابتدا همین بود و واکنش‌های اولیه‌اش به بحران ابولا حاصل چندانی دربرنداشت. اما این وضعیت تغییری ساختاری یافت، به‌این‌معنا که آن‌ها نحوۀ انجام کارها را تغییر دادند، نه کارهایی که انجام می‌شد.

آغاز کار در لیبریا

سیستم اداری دولت لیبریا سلسله‌مراتبی بود. احتمالاً غالب رهبران سازمان‌هایی با الگوی مشابه را رهبری می‌کنند. وزارت‌خانه‌های بسیاری وجود داشت که اغلب مجزا از هم فعالیت می‌کردند؛ هریک متشکل از بخش‌ها، ادارات و نمایندگی‌های مختلفی بودند. این الگو چندان جوابگو نبود: «این سیستم پر از پیچ‌وخم‌های بوروکراتیکی بود که کارآمدی عملکردش را مختل می‌ساخت» (NEP، ص ۱۹۹).

این سیستم به‌غیر از عملکرد ضعیف، فاقد گشودگی بود؛ بدین‌معنا که «روابط و تعاملات سلسله‌مراتبی… امکان دخیل کردن ذی‌نفعان را محدود می‌کرد». این مسئله نیز «منجر به تضعیفِ توانایی سیستم در انجام وظایف رهبری در شرایط بحران می‌شد» (NEP، ص ۱۹۹).

دولت ابتدا با همین سیستم به بحران واکنش نشان داد، همان کاری که اغلب دولت‌ها انجام می‌دهند.

رئیس‌جمهور در جولای ۲۰۱۴ یک گروه ضربت ملی مقابله با ابولا ایجاد کرد که «متشکل از نمایندگان رده بالای وزارت‌خانه‌های دولت، دولت‌های خارجی و سازمان‌های بین‌المللی بود» (SW، ص ۲). تصمیمات اتخاذشده توسط این گروه ضربت به سمت ساختارهایی هدایت می‌شدند که حول گروه ضربت شرایط اضطراری کشور شکل گرفته بودند. این گروه را یکی از مدیران ارشد پزشکی کشور (برنیس دان[۶]) با مجوز وزیر بهداشت (دکتر والتر گونیگال[۷]) در مارس ۲۰۱۴ تشکیل داده بود. دان «برای تسهیل مسئولیت‌های اصلی این گروه ضربت چندین کمیتۀ فنی در وزارت بهداشت تشکیل داد…» (SW، ص ۳).

همان‌طور که NEP (199) توصیف می‌کنند، رهبری در این ساختار «تمرکزگرا و سلسله‌مراتبی باقی ماند، بازیگران بسیاری در آن دخیل بودند اما به‌گونه‌ای ساماندهی نشده بودند که بتوانند تصمیمات مؤثری بگیرند یا به‌نحوی کارآمد با یکدیگر ارتباط برقرار کنند… آن‌ها با فوریت و گستردگی این وضعیت انطباق نیافته بودند».

این واکنش‌ها شسکت خوردند «به سرعت معلوم شد که… رویه‌های درپیش گرفته ناکافی هستند» (SW، ص ۳). دلایل این قضیه بی‌شمار بودند. اگر واکنش شما هم در حال حاضر با استفاده از ساختار ازپیش‌موجودی صورت می‌گیرد که برای واکنش به بحران طراحی نشده است، احتمالاً موارد مشابهی را تجربه می‌کنید:

1. این ساختار زمینه‌سازِ تصمیم‌گیری و عملکرد هماهنگ‌شده میان وزارت‌خانه‌ها نبود: «واکنش به بحران مستلزم همکاری سایر وزارت‌خانه‌ها بود که مسئولیت‌ کَشتی‌گاه، فرودگاه، اقتصاد و سایر کارکردهای ضروری را عهده‌دار بودند. تصمیم‌گیری‌ها اما این ادرات دولتی را به‌درستی دخیل نمی‌داشتند» (SW، ص۳).
2. این ساختار پیچ‌وخم‌های نهادینه‌شده داشت. «[این ساختار تأکید بیش از حدی بر نقش دان داشت]»، که به این معنا بود که «خود او زیر فشار کارها از پا درآمده بود. تمامی تصمیمات و اقدامات بایستی از سوی او و وزارت بهداشت امر می‌شد، ساختار گروه ضربت پیچ‌وخم‌هایی داشت که همچنین باعث نادیده گرفتن شدن سایر مسائل درمانی شده بود. دان جانشینی نداشت که هروقت او درگیر مسائلی به‌غیر از ابولا شد، بتواند وظایفش را انجام دهد» (SW، ص۳).
3. این ساختار به محدودیت‌های نظارتی و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات دچار بود. «آموس گبوری[۸]، نائب رئیس ادارۀ خدمات محیط‌زیست و سلامت محل کار لیبریا… گفت هیچ سیستمی برای نظارت بر روند پیشرفت… و به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات وجود نداشت… هیچ‌کس نمی‌دانست چه اتفاقی دارد می‌افتد». گذشته‌ازاین، «وزارت‌خانه‌ها، حکومت‌های محلی، پزشکان، سازمان‌های غیردولتی، تأمین‌کنندگان و خیرین هیچ راهی برای اطلاع از اقدامات انجام شده نداشتند؛ باتوجه به تقسیم کار میان سازمان‌ها، این مسئله بسیار حیاتی بود» (SW، ص ۳).
4. این ساختار دچار محدودیت‌های آمادی بود که باعث پراکندگی اقدامات می‌شد.

به‌گفتۀ تولبرت نینسواه: «محدودیت زیرساختی مانع از انجام اقدامات مؤثر می‌شد. افرادی که فعالیت‌های مهم را رهبری می‌کردند در بخش‌های مختلف پایتخت مشغول به‌کار بودند. گروهی که مسئول جنبه‌های پزشکی این واکنش بود در ساختمان وزارت بهداشت کار می‌کرد که واقع در حاشیۀ منرویا بود. افراد مسئول تدارکات در سرتاسر شهر و در دفاتر آژانس خدمات کل[۹] پراکنده بودند که املاک دولتی را مدیریت می‌کرد. نتیجۀ این پراکندگی این بود که «افراد در جاهای مختلف دیدار می‌کردند» (SW، ص ۴).

5. این ساختار درواقع باعث پراکندگی می‌شد. این مسئله به‌ویژه در اطلاع‌رسانی معلوم می‌شد. «هر کدام از ادارات دولتی، سازمان‌های مردم‌نهاد و گروه‌های مذهبی پیام‌های خود را صادر می‌کردند. به‌گفتۀ روبرت کپاده[۱۰]جانشین وزیر اطلاعات در آن زمان «شیوۀ مقابله با ابولا به‌شدت به نشر اطلاعات ربط دارد… اما در ابتدا ما رویکرد یکدستی نداشتیم» (SW، ص۴).
6. این ساختار زمینه‌سازی «رهبری با سؤظن» بود، لئونارد مارکوس این را به‌عنوان وضعیتی تعریف می‌کند که «شاخصۀ آن جاه‌طلبی خودخواهانه، اقدامات خودمحورانه، «قاپیدن» اختیارات و منابع، کسب اعتبار برای عملکرد خوب و اتهام‌زنی به دیگران در مورد علمکرد بد، فضای بی‌اعتمادی و خنجرزنی از پشت است». بازیگران مختلف باهم کار نمی‌کردند یا در مورد اقدامات‌شان عهده‌دار مسئولیت مشترک نمی‌شدند و این‌گونه شبهاتی بوجود آمد که اقدامات انجام‌شده «سیاسی هستند و با انگیزۀ سیاسی انجام می‌شوند» و مسئله «بیشتر لفاظی است تا عمل کردن» (NEP، ص ۱۹۹). NEP (199) اشاره می‌کنند که «هرکس می‌خواست کنترل اوضاع را خود به‌دست بگیرد و تصور می‌کرد که او می‌داند بهترین شیوۀ واکنش به بحران چیست. این دعواها در بحث‌ها چنان پررنگ بودند که درحالی‌که باید محرمانه باقی می‌مانند، طی دقایقی در رسانه‌های اجتماعی بازتاب می‌یافتند. با این دسترسی به بحث‌های حول واکنش به بحران، نیویورک تایمز توانست در مقاله‌ای جزئیات کلیدی این بحث‌ها و مشاجرات را منتشر کند و دولت را سرزنش کند».

می‌توانید در اینجا لحظه‌ای مکث کنید و به‌ ساماندهیِ واکنش به بحران در کشورتان بیاندیشید.

• آیا ساختارها کمر خم کرده‌اند و قادر به واکنشی مشترک به بحران نیستند؟ یا حتی اجازه داده‌اند نوعی «رهبری با سؤظن» چیرگی بیابد؟
• آیا می‌توانید از کارآیی‌هایِ سازمانی‌ای که اکنون مشاهده می‌کنید لیستی تهیه کنید؟

لیبریا چگونه چرخش کرد

یکی از این چرخش‌ها در جولای ۲۰۱۴ اتفاق افتاد، چراکه مقامات لیبریایی – و شرکای توسعه – دریافتند که این ساختارهای سازمانی جوابگو نیستند. شکاف‌های تصمیم‌گیری و عملیاتی بسیاری وجود داشت.

بااین‌حال آن‌ها به‌سرعت ‌سراغ یک الگوی برتر سازمانی نرفتند. در جلسه‌ای با اعضای مرکز کنترل و پیشگیری بیماری ایالات‌متحده (CDC)، سازمان بهداشت جهانی (WHO) و مقامات دولتی، نقاط ضعف و قوت دو ساختار عملیاتی بررسی شد. یکی رویکرد سیستم خوشه‌ای[۱۱] سازمان ملل بود و دیگری نظام مدیریت حوادث که CDC پیشنهاد آن را داد. لیبریایی‌ها مدل دومی را برگزیدند که در سایر موقعیت‌های اورژانسی بهداشتی مورد استفاده قرار گرفته بود. به‌سادگی قابل‌انطباق با بسترهای مختلف بود و لیبریایی‌ها را در نقش‌های رهبری قرار می‌داد (SW، ۶).

نظام مدیریت حوادث سازمانی جدید بود«که واکنش لیبریا به ابولا را از سایر خدمات درمانی مجزا می‌کرد، به هر یک از وظایف اصلی یک نقطۀ تماس واحد اختصاص می‌داد و در زیر چتر آن تمامی سازمان‌ها حول تیم‌های تخصصی هماهنگی می‌شدند » (SW، ص ۶).

تولبرت نینسواه، معاون وزیر بهداشت در امور پیشگیری و جانشین مدیر ارشد پزشکی، توسط وزیر بهداشت به‌ سمت رئیس این سیستم منصوب شد. تنها مسئولیت وی رهبری واکنش ملی لیبریا به ابولا بود (NEP، ص ۲۰۰).

توجه داشته باشید که در این سیستم هم رئیس روزانه فعالیت‌ها و اقدامات را محول می‌کند اما با صراحت و اعتماد. شفافیت در نصب نینسواه بسیار حیاتی بود: اول برای این‌که اختیارِ هدایتِ کار مقامات رده بالاتر را به او می‌داد؛ دوم «برای تضمین دسترسی مستقیم وی به ریاست‌جمهوری» و «اختیار تصمیم‌گیری در مسیر اقدامات روبه‌جلو» (SW، ص ۷) و سوم برای مجزا کردن رهبری کارهای روزمره از تصمیمات رده بالای سیاسی (و بیرون کشیدن رئیس جمهور از «دام علف‌های هرز» برای تمرکز بر مسائل رده بالاتر).

نقش رده بالای تصمیم‌گیری رئیس‌جمهور نیز تغییر کرد. او دبیر شورای مشاورۀ ریاست‌جمهوری در مورد ابولا شد. درحالی‌که نظام مدیریت حوادث واکنش روزانه به بحران را مدیریت می‌کرد این شورا بر «اقدام سریع در زمینۀ تصمیمات سیاستی رده بالا دربارۀ موضوعاتی چون تعطیلی مدارس، سیاست‌های مرده‌سوزانی، شیوه‌های تدفین ایمن و بستن مرزها» تمرکز داشت (SW، ص ۸). گرچه تصمیم‌گیری در مورد ضرورت اتخاذ این تصمیم‌ها توسط نظام مدیریت حوادث بود اما به‌هرحال اختیار رده‌ بالا مورد نیاز بود چراکه «هرقدر هم نظام مدیریت حوادث اختیار سیاسی داشت، تصمیماتی بود که بایستی در جای دیگری اتخاذ می‌شد» (SW، ص ۸). نقل‌قول پایین از مطالعۀ دانشگاه پرینستون به تشخیص تفاوت نقش این دو کمک می‌کند:

«نظام مدیریت حوادث به‌طور ۲۴ ساعته مشغول مدیریت واکنش به بحران بود اما شورای مشاوره سازوکاری برای «تسریع کارهایی که هرروزه نبودند» در اختیار می‌گذاشت… افق درازمدت‌تر برنامه‌ریزی شورا فرصتی در اختیار می‌گذاشت «تا به‌طور همزمان به مسائل کلی‌تر نظام بهداشتی پرداخته شود » مواردی مانند بازگشایی خدمات عادی مراقبت درمانی». (SW، ص ۸).

«همچنین شورا با تأمین پلتفرمی که ازطریق آن رئیس‌جمهور و وزرا در جریان آخرین تحولات قرار می‌گرفتند «نوعی کنترل و موازنه صورت می‌گرفت تا انجام اقدامات مورد نیاز تضمین شود». این نقش نظارتی همین‌طور کمک می‌کرد که «همۀ بازیگران سیاسی دخیل بمانند»… «ما می‌خواستیم که کشور و تمامی رهبرانش در این فرایند دخیل بمانند، چراکه شما نمی‌خواهید افراد حس کنند در این فرایند نقشی ندارند» بنابراین می‌شد شورا را «یک سیستم نظارتی و تصمیم‌‌گیری استراتژیک رده بالا در کل ساختار هماهنگی دانست» (SW، ص ۸).

نظام مدیریت حوادث بر فعالیت‌های روزانه‌اش تمرکز داشت. این نظام ساختاری هموار (تحت رهبری نینسواه) با «تیم‌های»  تخصصی در حوزه‌های مختلف بود. این حوزه‌های مختلف عبارت بودند از : پایش و اپیدمولوژی، تشخیص آزمایشگاهی، مدیریت موردی، ردیابی تماس‌های فرد بیمار، رسیدگی به موارد و شناسایی موارد، مدیریت اجساد و تدفین، تدارکات، هماهنگی محلی، بسیج اجتماعی و پشتیبانی روانی (NEP، ۲۰۰).

مدیریت این تیم‌های مختلف با لیبریایی‌هایی بود که از قابلیت‌های انطباق‌پذیر رهبری برخوردار بودند (و با شرکای بین‌المللی به‌عنوان رهبرانِ همکار با هدف همسویی با واکنش‌دهندگان بین‌المللی). «رهبران از میان کارمندان حرفه‌ای بدنۀ وزارت بهداشت انتخاب شدند. آن‌ها نه براساس سمت‌شان که براساس توانایی‌شان در تحلیلی فکر کردن و سریع واکنش نشان دادن برگزیده شدند. این‌که لیبریایی‌ها مهار این همه‌گیری را خود عهده‌دار شوند بسیار مهم بود».

رهبریِ هر تیم گروه کوچکی را مدیریت می‌کرد. این اصلِ کاری هم وجود داشت که گسترۀ کنترلی – تعداد افرادی که به یک مدیر ارشد گزارش می‌دهند – از پنج نفر تجاوز نکند. رهبران تیم‌ها با تیم‌های دیگری در زیرمجموعۀ حوزۀ خود تعامل می‌کردند تا بدین‌ترتیب میزان مداخله را افزایش دهند. برخی تیم‌ها نیز مدیریت تیم‌های زیادی از داوطلبان و مقامات محلی را در سطح کشور برعهده داشتند که آن‌ها نیز خود در تیم‌های کوچک‌تری سازمان‌دهی شده بودند.

تیم‌های اصلی بایستی هر روز ۱۰ صبح تشکیل جلسه می‌دادند (بعد از جلسۀ ۸ صبح نینسواه با «مشاوران اصلی» خود) (NEP، ص ۲۰۰). ساختار این دیدارها به شکلی بود که به رهبران تیم‌ها اجازه می‌داد در مورد اقدامات‌شان گزارش دهند، در مورد موضوعات پیش آمده بحث کنند و دستورات جدیدی از نینسواه بگیرند (که اجازۀ بحث می‌داد اما حرف نهایی را خود می‌زد؛ او مجوزدهنده و برگزارکنندۀ اصلی کل این برنامه بود).

نمونه‌ای از چارت سازمانی نظام مدیریت حوادث و شورای مشاورۀ ریاست‌جمهوری در مورد ابولا در صفحۀ هفت SW آمده است (می‌توانید نسخۀ دیگری را در نینسواه، پیلای و همکاران، ۲۰۱۴ ببینید.). می‌بینید که این ساختار قدری سلسله‌مراتبی است اما در حقیقت بسیار منعطف، سریع و هموار بود.

شکل ۱– چارت سازمانی

تصور می‌کنم که می‌توان برای نشان دادن سازمان از ساختار دانه برفی هم استفاده کرد. حداقل در مورد نظام مدیریت حوادث که در پایین آمده است (تیم نینسواه در مرکز دانۀ برف قرار دارد و تیم‌های مختلف تخصصی در حلقۀ دوم هسته قرار می‌گیرند و تیم‌های بسیاری دیگر که از طریق حلقۀ دوم به این تیم‌های موضوعی وصل می‌شوند).

حلقۀ قرمز تیم اصلی و مشاوران نینسواه هستند. حلقۀ نارنجی تیم‌های حوزه‌های مختلف هستند که مستقیماً به نینسواه گزارش می‌دهند.

این نمایش بصری نشان می‌دهد که این گونه ساختار چقدر اجازه دسترسی و مداخله می‌دهد. هر دو مقاله‌ای که به آن‌ها ارجاع داده‌ام حاوی جزئیات مفیدی دربارۀ رویه‌ها و ساختار‌های سازمانی به‌کار رفته در شورا و نظام است. من به علاقه‌مندان توصیه دارم که این دو مقاله را بخوانند. توصیف‌هایی که در پایین از NEP (صص ۲۰۰-۲۰۵) می‌آورم نیز می‌تواند در نشان دادن مشخصات اصلی این ساختار کمک‌کننده باشد:

۱- ساختاری هموار و مشوق رهبری توزیع‌شده بود: «ساختار سازمانی جدیدی با لایه‌هایی کم‌تر بود – رویکرد رهبری توزیع شده… که [مشخصۀ آن] سلسله‌مراتب هموار و تیم‌هایی با وظایف تخصصی است» [که همگی] «مسئولیت‌ها و اختیار عمل روشنی» دارند [که] «راه را برای تصمیم‌گیری فعال از طریق تیم‌های توانمند‌شده و هماهنگی بحران با اطلاع‌رسانی‌های مکرر…همواره می‌کرد ». «این رویکرد رهبری را در سطوح گوناگون دولتی و محلی به‌رسمیت می‌شناسد، نه تنها رهبری رسمی. این واحد از تعداد کمی مقامات منصوب به گروه بزرگ‌تر ضربتی تبدیل شد که از شفافیت نقش و اختیار عمل برخوردار بودند».

2. ساختاری سریع بود که حول تصمیمات و اقدامات روزانۀ مبتنی بر شواهد شکل گرفته بود: «هر روزه تصمیمات گرفته می‌شد و این تصمیمات براساس داده‌های موجود بازبینی می‌شدند و به کلیۀ نظام بهداشتی، مردم و ذی‌نفعان بین‌المللی اطلاع‌رسانی می‌شدند». «تیم‌های حوزه‌های مختلف تعهدات مشخص، ویژگی‌ها و مهم‌تر از آن دستورالعمل‌های راهنمای مشترکی داشتند که موفقیت‌شان را تضمین می‌کرد. اصول عملیاتی برای جلسات روزانۀ این تیم‌ها و حضور تعداد اندکی از افراد در آن‌ها ارتباطات به‌موقع، دقیق و قابل‌اعتماد را ضمانت می‌کرد.»
3. ساختاری منعطف بود که به دیدگاه‌های مختلف مجال می‌داد و مشوق بحث و یادگیری بود: «طوفان فکری تیم‌های مختلف و تحلیل تأثیر و پیامد هر یک از تصمیمات نیز انجام می‌شد. اگرچه شاید گروه‌های مختلف در مورد استراتژی و رویکردهای مختلف با یکدیگر بحث می‌کردند اما دست‌آخر اتفاق‌نظر و جلب توافق سیاسی صورت می‌گرفت».

احتمالاً مهم‌ترین چیزی که می‌توان دربارۀ این ساختار گفت این است که تأثیری معنادار بر روی کارآیی و اثرگذاری واکنش دولت به همه‌گیری ابولا داشته است (رجوع کنید به NEP، ص ۲۰۴): «اگرچه همه‌گیری در لیبریا بعد از سیرالئون و گینه بوجود آمد و به موارد بیشتری منجر شد، کارآمدی این رویکرد توزیعی که نظام مدیریت حوادث برگزیده بود به لیبریا کمک کرد که زودتر از سایر کشورها از وضعیت فوق‌العاده خارج شود».

حال نوبت شماست که در مورد سازمان خودتان فکر کنید:

• آیا تصور می‌کنید که تفکیک کردن تصمیم‌گیری‌های سیاسی رده بالا از کارهای عملیاتی روزمره در واکنش دولت‌تان به بحران مؤثر خواهد بود؟
• به‌نظرتان چه کسی (کسانی) باید در ساختار گروه ضربت رده بالا (مانند شورای مشاورۀ ریاست‌جمهوری دربارۀ ابولا) باشد؟
• چه کسی باید مدیریت ساختار عملیاتی (نظام مدیریت حوادث) را عهده‌دار شود؟ آن شخص چه ویژگی‌هایی دارد؟
• در نظام مدیریت حوادث حوزۀ عمل تیم‌های مختلف‌تان چه خواهد بود؟
• چه کساتی باید مدیریت تیم‌های تخصصی را عهده‌دار شوند؟ این اشخاص چه ویژگی‌های بایستی داشته باشند؟

در پایان، شاید بخواهید مصاحبۀ کوتاه زیر با پیتر هرینگتون را مشاهده کنید که در آن به دیدگاه‌اش دربارۀ نظام مدیریت حوادث، نقش مردم در آن نظام، نقش تولبرت نینسواه و رئیس‌جمهور سرلیف و غیره، می‌پردازد.

اگر علاقه‌مند به مطالعۀ بیش‌تر هستید، بخش ۱۲ این سلسله یادداشت را می‌توانید در اینجا مشاهده کنید. همچنین می‌توانید صفحۀ متعلق به این یادداشت‌ها در وب‌سایت ما را مشاهده کنید.

منبع:

https://buildingstatecapability.com/2020/03/30/public-leadership-through-crisis-11-reorganizing-to-address-the-crisis/

[۱] Leon Schreiber

[۲] Jennifer Widner

[۳] Tolbert Nyenswah

[۴] Cyrus Engineer

[۵] David Peters

[۶] Bernice Dahn

[۷] Walter Gwenigale

[۸] Amos Gborie

[۹] General Services Agency

[۱۰] Robert Kpadeh

[۱۱] Cluster system

ترجمه: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)

مطالب مرتبط:

کووید-۱۹: برای مشکلات فردا، امروز برنامه‌ریزی کنید رهبری عمومی در شرایط بحران– ۱۹ رهبری عمومی در شرایط بحران -۱۸ رهبری عمومی در شرایط بحران– ۱۷ رهبری عمومی در شرایط بحران– ۱۵ گزارش کارشناسی «توانمندسازی حاکمیت و جامعه برای مقابله با کووید-۱۹»