رهبری عمومی در شرایط بحران – ۱۴

بخش چهاردهم: درس‌هایی دربارۀ اطلاع‌رسانی بحران از همه‌گیری ابولا در لیبریا


مت اندروز، دانشیار رشته سیاست عمومی در مدرسه‌ی کندی دانشگاه هاروارد، یکی از سه نویسنده کتاب «توانمندسازی حکومت» است. این کتاب حاوی شیوه و ایده‌ی بدیع و جدیدی در مورد توسعه‌ی ظرفیت اجرایی کشورهای در حال توسعه است و سال گذشته توسط «مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه» به فارسی ترجمه و منتشر شده است. با توجه به همه‌گیری جهانی کووید-19 یا کروناویروس و بحران پیچیده‌ای که این بیماری ویروسی برای کشورها پدید آورده، نویسندگان کتاب تصمیم گرفته‌اند طی سلسله یادداشت‌هایی به طرح برخی نکات راهگشا برای شرایط بحران با الهام از مفاهیم و رویکرد «توانمندسازی حکومت» و روش «انطباق تکرارشونده مسئله‌محور (PDIA) » بپردازند. از آنجا که ایران نیز بیش از یک ماه است درگیر این بحران شده و بر اساس قرائن تا دو ماه دیگر ابعاد و عوارض این بحران ادامه دارد، مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه اقدام به ترجمه‌ی این یادداشت‌ها می‌کند تا الهام‌بخش سیاستگذاران و رهبران عمومی و کنشگران حاکمیتی درگیر در این پدیده باشد.

تاریخ انتشار : ۲۳ فروردین ۹۹

ویروس کرونا- مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

پیتر هرینگتون از دانش‌آموختگان مدرسۀ کندی هاروارد و از اعضای سابق برنامۀ توانمندسازی دولت است. پیتر در سال 2014 با برنامۀ حکمرانی آفریقا همکاری داشت. این برنامه به دولت لیبریا در مقابله با همه‌گیری ابولا کمک می‌کرد. پیتر هرینگتون در حوزه‌ای همکاری داشت که «بسیج اجتماعی» نامیده می‌شد؛ یکی از حوزه‌های سازمانی که بر روی جلب مشارکت شهروندان – و ایجاد تغییر رفتاری در آن‌ها – از طریق اطلاع‌رسانی و ارتباطات متمرکز بود.

پیتر در این مصاحبۀ صوتی تجربه‌اش را توصیف می‌کند. من در این یادداشت ایده‌هایش را خلاصه می‌کنم.

نکات اصلی مطرح شده در مصاحبه از قرار زیر هستند.

  1. ساختار سازمانی لیبریا متحول شد

پیتر در ابتدای مصاحبه دربارۀ نظام مدیریت حوادث صحبت می‌کند. این سازمان برای مقابله با بحران ایجاد شده بود. پیتر اشاره می‌کند که ساختار این سازمان «سلسله‌مراتبی اما به‌شدت هموار بود»، همانند سازوکار دانه برفی که در یادداشت‌ نهم توضیح داده شده است.

پیتر توضیح می‌دهد که نظام مدیریت حوادث از «تیم‌های» متعددی تشکیل شده بود. بعضی از تیم‌ها بیش‌تر برروی جنبه‌های سخت‌افزای مقابله با بحران (مانند تدارکات) تمرکز داشتند و برخی دیگر بر روی جنبه‌های «نرم‌افزاری» (مانند اطلاع‌رسانی و ارتباطات، سلامت روانی و غیره). در یادداشت ششم در مورد اهمیتِ داشتن نقش‌های مشخص و باقی ماندن در مسیر همان نقش توضیح دادیم. تیم‌های مختلف در نظام مدیریت حوادث دقیقاً برای حصول اطمینان از این مسئله شکل گرفته بودند (افراد می‌دانستند که دارند چه می‌کنند و در کارهای دیگران نیز مداخله نمی‌کردند).

پیتر اشاره می‌کند که این ساختار هم هموار و هم سلسله‌مراتبی بود. هر تیم یک رهبر داشت و رهبران هر روز به تولبرت نینسواه گزارش می‌دادند. تولبرت همچون «تزار» نظام مدیریت حوادث بود. برخی از اعضای جامعۀ بین‌الملل نیز به عضویت این تیم‌ها درآمده بودند (و آن‌ها هم نقش‌های مشخصی ایفا می‌کردند). رهبری تمامی تیم‌ها با لیبریایی‌ها بود. پیتر اشاره می‌کند که تولبرت نینسواه و تیم‌اش در قلب دانۀ برف همچون یک «سِرور» عمل می‌کردند؛ کانون اتصال، جایی که تمامی پاسخ‌ها یکجا جمع می‌شوند. سایر تیم‌ها مشکلات را تحلیل می‌کردند، ایده پیشنهاد می‌دادند، [پیشنهادها را] اجرا می‌کردند، نظارت می‌کردند، داده تولید می‌کردند و غیره. تیم مرکزی این دانش را پردازش می‌کرد، آن را به‌اشتراک می‌گذاشت، تصمیم‌گیری می‌کرد، پیگیر اجرای تصمیمات بود و به‌طور کلی تلاش داشت تا هماهنگی ایجاد کند. در یادداشت یازدهم می‌توانید بیشتر در ارتباط با این الگوی ساختاری بخوانید.

  1. درس‌های مهم و مختلف از مقابله با ابولا.

در بحث نظام مدیریت حوادث، مهم‌ترین نکته این بود که خود رئیس‌جمهور این نظام را مدیریت نمی‌کرد: وی مسئولیت آن را به نینسواه واگذار کرد و انجام کارهای روزانه را به‌عهدۀ او گذاشت. پیتر اشاره می‌کند که گماشتن یک شخص واحد به سمت هماهنگ‌کنندۀ اقدامات علیه بحران (در مورد لیبریا، نینسواه) توسط رئیس دولت (در مورد لیبریا، اهمیت الن جانسون سرلیف) بسیار اهمیت دارد. به‌گفتۀ پیتر رؤسای دولت‌ها نمی‌توانند مسئولیت و پاسخ‌گویی‌شان را به دیگران واگذار کنند (چون آن‌ها هستند که به مردم‌شان پاسخگو هستند) اما کارها را می‌توانند واگذار کنند و باید واگذار کنند. در یادداشت ششم هم اشاره کردیم که رهبر بایستی از انجام مستقیم کارها اجتناب کند تا برای تصمیم‌گیری توان داشته باشد (پیتر به این می‌گوید «عضلۀ تصمیم‌گیری که باید دوباره و دوباره و بیش از حد مورد استفاده قرار بگیرد»).

پیتر می‌گوید بسیار ضروری است که مردم بدانند در یک شرایط بحرانی «چه کسی مسئول فرماندهی اوضاع است». بایستی توجه داشت که نیاز نیست در این موقعیت‌ها رهبری بر عهدۀ عالی‌رتبه‌ترین مقام یا دانشمندترین فرد باشد. با این‌حال این فرد بایستی دارای مهارتِ تطبیق‌پذیری رهبری و صاحب اختیار و توانمند باشد. 

پیتر به اهمیت اجتناب از «فلج تحلیلی» نیز اشاره می‌کند: از جایی شروع کنید، یاد بگیرید و تکرار کنید. او به اهمیت داده نیز اشاره می‌کند. شما هیچ‌گاه اطلاعات کامل دراختیار نخواهید داشت اما نیاز شما به اطلاعات در این حد است که بتوانید چالش پیش‌روی‌تان را بشناسید و بر کارها نظارت کنید.

  1. اطلاع‌رسانی شفاف و روشن

همسو با یادداشت پنجم پیتر به اهمیت اطلاع‌رسانی اشاره می‌کند: شفاف و به کرّات اطلاع‌رسانی کنید. «برای رساندن پیام‌هایتان به مردم صبر نکنید… ابزارهای زیادی برای اطلاع‌رسانی مؤثر وجود دارد» اما بایستی این کار را به‌درستی انجام دهید. به گفتۀ پیتر تمامی افراد دخیل در ساختار مقابله با بحران بایستی قادر به اطلاع‌رسانی و ارتباط باشند.

او روایتی از روزهای اول مقابله با ابولا را به‌خاطر می‌آورد که بسیار به واکنش‌های اولیه به بحران کنونی شبیه هستند. کنش‌گران مختلفی اظهار نظر می‌کنند، پیام‌های بسیاری جابه‌جا می‌شود و این‌ها اغلب با هم در تعارض هستند. این پیام‌ها روشن نیستند و فهم‌شان برای شهروندان آسان نیست. پیتر اشاره می‌کند که اغلب سازمان‌های دخیل در بحران می‌خواهند مهر خود را بر این پیام‌ها بزنند. اما «اگر همزمان 20 مداد به سمت افراد پرتاب کنید، حتی یکی‌اش را هم نخواهند گرفت…. اگر یک یا دو مداد پرتاب کنید، ممکن است آن را بگیرند». این اصل اولیۀ ارتباطی خیلی مهم است.

پس اولین کاری که باید بکنید کار بر روی محتوای پیام است. پیتر توضیح می‌دهد که آن‌ها با بکارگیری ایده‌هایِ اطلاع‌رسانی مخاطره برای ترسیم نقشۀ پیام این کار را انجام دادند (چیزی که پیتر در یادداشت قبلی مورد بحث قرار داده است). این نقشه سه تا پنج پیام مهم را که باید اطلاع‌رسانی شود همراه با شواهد پشتیبانشان شناسایی می‌کند. این نقشه به‌صورت یک سند اطلاع‌رسانی یک صفحه‌ای با صد کلمه درمی‌آمد. پنج پیام همراه با نکات و واقعیت‌های پشتیبان آن به همۀ زبان‌ها (از جمله همۀ زبان‌های محلی) در این یک صفحه گنجانده شده بود. این پیام‌ها به‌سرعت با گروه‌های کانونی آزموده می‌شدند. پیتر اشاره می‌کند که اطلاع‌رسانی‌ها بایستی ریشۀ علمی داشته و حاصل گفتگوهای دقیق با متخصصان پزشکی کشور باشند.

پس از آن بایستی به فکر رسانۀ اطلاع‌رسانی باشید. به گفتۀ پیتر از داوطلبان محلی برای شرکت در کمپین‌های اطلاع‌رسانی استفاده می‌شد. او اشاره می‌کند که اطلاع‌رسانی نمی‌تواند تنها «از بالا به پایین» باشد، چراکه به دست اوردن اعتماد از بالا دشوار است (در لیبریا بی‌اعتمادی زیادی نسبت به پیام‌های از بالا به پایین وجود داشت، همان‌طور که در بسیاری از کشورها چنین است). او می‌گوید «پیام‌رسانی از بالا به پایین مؤثر نبود چراکه مردم به آن‌ها گوش نمی‌دادند… این پیام‌ها مبهم و انتزاعی بودند و زبانی فنی داشتند… بنابراین برای مردم جا نمی‌افتادند». یکی از جنبه‌های بهبودبخشی به پیام «کیفیت پیام» بود (چیزی که می‌گفتید، همان‌طور که پیش از این مورد بحث قرار گرفته بود). مسئلۀ دیگر رسانه بود؛ چگونه و از طریق چه کسی پیام‌ها منتقل شوند؟

پیتر اشاره می‌کند که شما بایستی به بستر نگاه کرده و کسانی را شناسایی کنید که در جامعه مورد احترام هستند و آن‌ها را برای انتقال پیام انتخاب کنید (اشخاص اثرگذار چه کسانی هستند؟). در لیبریا این به معنای استخدام و آموزش هزاران بسیج‌گر اجتماعی (در زیرساخت اجتماعی موجود کشور) بود.  «تلاش کنید از پیوندهای موجود استفاده کنید… آن‌ها را نادیده نگیرید». این درس مهمی است و به استدلال قبلی‌ام برمی‌گردد که در همۀ کشورها قابلیت‌های نهان داریم با آن‌چه که در اختیار دارید بر روی استراتژی راهبردی‌تان کار کنید… شاید از تمامی منابع لازم برخوردار نباشید اما می‌توانید با تهیۀ یک نقشۀ پیام‌رسانی ساده و گذاشتن این نقشه در اختیار بسیج‌گران اجتماعیِ خودتان یک راهبرد بسیج اجتماعی مؤثر ایجاد کنید.

یکی از نکات اصلی: بر روی سازوکارهای ارتباطی موجودتان کار کنید و آن‌ها را بسیج کنید.

  1. «با آن‌چه در اختیار دارید کار کنید»

به‌گفتۀ پیتر لیبریا خود نظام مدیریت حوادث را ایجاد، کارمندان آن را تأمین و آن را اداره کرد. اگرچه که آن‌ها از کمک بیرونی برخوردار بودند «دولت می‌بایست رهبری را پیش می‌برد» و با مردم خودش کار می‌کرد.

من از این بخش خیلی خوشم آمد: شما دولت هستید. شما در قبال مردم‌تان مسئولیت دارید. کمک به مردم‌تان در این بحران وظیفۀ شماست.

  1. مدیریت سیاسی در بحبوحۀ بحران و طراحی پیام‌هایی برای ایجاد اتحاد

پیتر می‌گوید که هیچ راه‌حل ساده‌ای وجود ندارد اما نظرش را این‌گونه مطرح می‌کند: رهبران در سطح شخصی در موقعیت بحرانی نباید بیش از حد حساس و متعصب باشند… این جواب نمی‌دهد. «وقتی به سمت شما سنگ پرتاب می‌شود… خیلی سخت است» اما واکنش نشان ندهید.توانوند «به‌جای در بستن به روی انتقادات و آزرده‌خاطر شدن از آن‌ها… [از خودتان بپرسید] آیا می‌توانم مخالفانم را هم به این بحث وارد کنم؟» انجام این کار دشوار اما واجب است. پیتر از شعار بحران ابولا استفاده می‌کند «متوقف ساختن ابولا (همچون کووید 19 یا کروناویروس) به همۀ مردم ربط دارد».

او اشاره می‌کند که «این نوع رهبری که همگان را بسیج کند، خیلی مهم است. این قضیه در مورد کل جامعه کاربست دارد. با همه صحبت کنید، از دیدگاه‌هایشان مطلع شوید، آن‌ها را وارد بحث کنید و بهشان گوش دهید. هرچه بیشتر این کارها را بکنید، واکنش و اطلاع‌رسانی شما بهبود خواهد یافت».

او می‌گوید که اطلاع‌رسانی و ارتباطات دو بعد دارد: گوش فرا دادن و به اشتراک گذاشتن.

  1. «مراقبت از خود»

او اشاره می‌کند که مراقبت از خود طی فرایند مقابله با بحران برای همه دشوار است. سخت است که وقتی به خود اختصاص دهید و کنار بروید، چون احساس مسئولیت می‌کنید که هرچه در توان‌تان هست انجام دهید. توصیۀ پیتر این است: «از همدیگر مراقبت کنید… زمان کوتاهی برای استراحت داشته باشید… به‌قدر کافی بخوابید… از چیزهایی که انرژی شما را تحلیل خواهد برد و بدن‌تان را به مشقت می‌اندازد بپرهیزید… [و بدانید که] فشار عاطفی زیادی تحمل خواهید کرد…»

«مراقبت از جسم مهم است… چرا که با آن می‌توان بر استرس روحی غلبه کرد».

  1. کلام آخر برای کسانی‌که همین الآن در حال مقابله با بحران هستند

«این کار شجاعت می‌طلبد…

این شجاعت و قوت‌قلب را از آدم‌های دور و برتان

و از معنایی که در زندگی در پی‌اش هستید بگیرید»

«به‌خاطر داشته باشید که این یک بحران انسانی است….

آدم‌ها در دل این بحران هستند…

با نگرانی‌ها و ترس‌هایشان…

به این اضطراب رسیدگی کنید و ترس‌هایشان را بکاهید…»

«به‌خاطر داشته باشید که اطلاع‌رسانی خوب در بحران = اطلاعات + همدلی + امید است»

حال نوبت شماست که تأمل کنید؛ من بر روی صحبت‌های پیتر در مورد اطلاع‌رسانی تمرکز می‌کنم:

آیا ایدۀ «نقشۀ پیام» را می‌فهمید؟

  • آیا شما و تیم‌تان می‌توانید یک نقشۀ پیام تک صفحه‌ای بنویسید؟
  • تفاوت بین محتوای اطلاع‌رسانی و رسانۀ آن چیست؟ شما در این لحظه از چه رسانه‌ای برای اطلاع‌رسانی استفاده می‌کنید؟
  • کدام رسانه‌های ارتباطی اجتماعی از پایین به بالا در همین لحظه در اختیار شماست؟
  • برای انتقال پیام‌ها چگونه می‌توانید این رسانه‌ها را بسیج کنید؟

منبع:

https://buildingstatecapability.com/2020/04/08/public-leadership-through-crisis-14-lessons-on-crisis-communication-from-liberias-ebola-epidemic/

مترجم: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)

لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=6094

نظریه و روش PDIA

PDIAانطباق تکرارشونده مسئله‌محوررهبری عمومیکروناکروناویروسکووید-19

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *