رهبری عمومی در شرایط بحران- ۹

بخش نهم: اتخاذ ساختارهای منعطف، سریع و هموار


مت اندروز، دانشیار رشته سیاست عمومی در مدرسه‌ی کندی دانشگاه هاروارد، یکی از سه نویسنده کتاب «توانمندسازی حکومت» است. این کتاب حاوی شیوه و ایده‌ی بدیع و جدیدی در مورد توسعه‌ی ظرفیت اجرایی کشورهای در حال توسعه است و سال گذشته توسط «مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه» به فارسی ترجمه و منتشر شده است. با توجه به همه‌گیری جهانی کووید-19 یا کروناویروس و بحران پیچیده‌ای که این بیماری ویروسی برای کشورها پدید آورده، نویسندگان کتاب تصمیم گرفته‌اند طی سلسله یادداشت‌هایی به طرح برخی نکات راهگشا برای شرایط بحران با الهام از مفاهیم و رویکرد «توانمندسازی حکومت» و روش «انطباق تکرارشونده مسئله‌محور» (PDIA) بپردازند. از آنجا که ایران نیز بیش از یک ماه است درگیر این بحران شده و بر اساس قرائن تا دو ماه دیگر ابعاد و عوارض این بحران ادامه دارد، مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه اقدام به ترجمه‌ی این یادداشت‌ها می‌کند تا الهام‌بخش سیاستگذاران و رهبران عمومی و کنشگران حاکمیتی درگیر در این پدیده باشد.

تاریخ انتشار : ۱۸ فروردین ۹۹

در یادداشت قبلی، درباره‌ی اینکه شما باید خود را برای انجام کارها به شیوه‌ای متفاوت آماده کنید، صحبت کردم. در این یادداشت ایده‌هایی در مورد چگونگی انجام این کار ارائه خواهم داد. من به‌واسطه‌ی کار با تیم BSC با کشورهایی که در شرایط بحران از PDIA (انطباق تکرارشونده مسئله‌محور) استفاده می‌کنند و همچنین روش کار آن­ها با افرادی چون داچ لئونارد آشنا شدم.

بگذارید با بررسی ساختارهای ساماندهی که در سازمان‌های دولتی (سیستم‌های مدارس، دولت‌های محلی، ادارات ملی و موارد دیگر) معمول هستند، شروع کنیم. اغلب این سازمان‌ها سلسه‌مراتب‌های بوروکراتیک همراه با وظایفی مشخص دارند که توسط افراد بالادستی تعیین شده‌اند. این وظایف از طریق فرایندهای رسمی و در قالب جایگاه‌های شغلی کاملاً مشخص دنبال می‌شوند. با وام‌گیری از اصطلاحات بکار رفته در یادداشت قبلی بایستی گفت: سازوکارهای کسب اختیار، شرایط پذیرش، نیازهای توانایی و سازوکارهای بسیج، همه تعیین‌یافته و مشخص هستند. حدس من این است که به‌این‌ترتیب سازمان شما چیزی شبیه به این است؟

اما انواع مختلفی از چنین ساختاری وجود دارد:

  • برخی بوروکراسی‌ها مانند شکل (۱) ساختاری مستقل دارند. یک مدرسه واحد می‌تواند نمونه‌ای از این امر باشد. مدیر در رأس قرار گرفته و همه‌چیز توسط یک نفر رهبری می‌شود.
  • سایر سازمانها، مانند شکل (۲)، سلسله‌مراتب‌هایی بزرگتر با چندین سلسله‌مراتب در درون آن‌ها هستند. یک ناحیۀ آموزش و پرورش می‌تواند یک نمونه باشد. سرپرست ناحیه سیستمی را هدایت می‌کند که در آن افراد دیگری مدارس الف، ب و ج را مدیریت می‌کنند. در این‌جا وظایف‌ هماهنگی و رهبری در بین اعضای یک گروه تقسیم می‌شوند.
  • سایر سازمان‌ها (مطابق نمودار سه در زیر) سلسله‌مراتب‌های توزیع‌شده هستند. یک دولت‌ ملی یا ایالت نمونه‌ای از این امر است. یک سلسله مراتب (الف) مربوط به بخش آموزش است. دیگری (ب) بهداشت، و بعدی (ج) مربوط به بخش کارهای عمومی و غیره است. در این سیستم‌ها، رهبری همچنان درباره‌ی یک گروه است.
  1. آیا سازمان شما یک سلسله‌مراتب واحد است؟
  2. یا مجموعه‌ای از چند سلسله‌مراتب است که در درون یک سلسله‌مراتب قرار گرفته‌اند؟

  1. یا در واقع تعدادی سلسله‌مراتب‌ توزیع‌شدۀ چندگانه است که از یکدیگر جدا شده‌اند؟

حالا، آخرین یادداشت من را به یاد بیاورید: بطور معمول همه این ساختارها را برای رسیدگی به چالش‌ها یا مشکلات یا برای دستیابی به اهدافی که می‌شناسیم، می‌توانیم کنترل کنیم و از آن سر در بیاوریم، ایجاد شده‌اند. به همین دلیل بخش اعظم سازمان از پیش تعریف شده است (این آن‌چیزی است که ما می‌دانیم برای انجام وظیفه‌مان باید انجام دهیم). هرچند هنگامیکه با تهدیدات یا مشکلات جدیدی روبرو هستیم و لازم است مردم را به‌گونه‌ای متفاوت بسیج کنیم، خوب عمل نمی‌کنند.

پس شکست می‌خورند. بویژه هنگامیکه مشکل یا بحران جدید ما به کار در مرزهای سلسله‌مراتبی نیازمند باشد. این همان چیزیست که داچ لئونارد در ویدئوی آخر «هماهنگی» می‌نامد. رفتار هماهنگی کنونی در سیستم‌ها توسط ساختارهای بوروکراتیک ما شکل می‌گیرند- و روش‌هایی که ما توانایی‌ها را در می‌یابیم و استفاده از این منابع را توسط مردم مجاز کرده، برانگیخته یا بسیج می‌کنیم. به‌عنوان‌مثال، در بسیاری از دولت‌ها، تمام قابلیت‌های آموزشی در بخش آموزش‌وپرورش تحت‌اختیار وزیر یا دبیر آموزش، قرار می‌گیرد. همین امر درباره‌ی بخش‌سلامت،کار و غیره نیز صدق می‌کند. افرادی که در این بخش مشغول به کار هستند، پذیرفته‌اند که در آن بخش فعالیت دارند و می‌دانند قوانینی که فعالیت‌های آنها را کنترل می‌کند توسط فرد دارای اختیار در آن بخش تعیین می‌شود.

این نوع ساختار هماهنگی زمانی جوابگو است که ما می‌دانیم چه می‌کنیم و اساساً بر استمرار متمرکز شده‌ایم- انجام مکرر آن‌چه می‌دانیم چگونه انجام دهیم. مدیریت روزمرۀ کارهای مدرسه، یا اجرای روتین در یک بیمارستان یا سیستم بیمارستانی و یا پیروی از یک برنامه‌ی کاری عمومی که بخوبی توسعه یافته است مثالهایی از این دست هستند.

بااین‌حال، این نوع ساختار هماهنگی در شرایطی که با بحران مواجه هستیم جوابگو نیستند. در چنین شرایطی لازم است ما قابلیت‌های (افراد و منابع) بخش‌های مختلف سیستم را جمع کرده و از این قابلیت‌ها برای انجام کارهای جدید استفاده کنیم.

به‌این‌منظور لازم است ساختارهای منعطف، سریع و همواری ایجاد کنیم که با کارهایی که می‌دانیم چطور انجام شده تعریف نشده‌اند، بلکه برای یافتن راهکارهایی بسوی آن‌چه –امروز- نمی‌دانیم چگونه انجام دهیم، سازگار شده است.

حالا، چطور می‌توانید در شرایط مواجهه با بحران به فکر ساختن این نوع ساختار باشید؟

ایده‌های مختلفی درباره‌ی ایجاد ساختارهای منعطف، سریع و هموار وجود دارد. مثلاً می‌توانید بر روی ساختار عنکبوت­ها و ستاره‌های دریایی کار کنید(آنچه اوری برافمن و راد بکستام در این ویدئو شرح داده‌اند). تیم PDIA ما از رویکرد محبوب (حداقل در مدرسه‌ی کندی هاروارد جایئکه در آن مشغول هستم) مارشال گانز استفاده می‌کند: مدل دانه ‌برفی. (مصاحبه با مارشال را می‌توانید از اینجا بخوانید)

مدل دانه‌ برفی در توضیحات زیر که از صفحه‌ی هفت کتاب سازماندهی: مردم، قدرت و تغییر گرفته شده، به‌خوبی خلاصه شده است. خواهید دید که چطور تفکر در پس آن با تفکری که در یادداشت‌های پیشین خود درباره‌ی رهبری در شرایط بحران عنوان کردم، همراستاست. همچنین ممکن است بخواهید این مقاله درباره‌ی عاملیت‌های وسیع در حال تغییر را بخوانید.

مدل دانه ­برفی: یک رویکرد توزیع ­شده به رهبری

ما رهبری را بعنوان پذیرش مسئولیتِ قادر ساختن دیگران در رسیدن به هدف علی‌رغم وجود ابهام‌، تعریف می­کنیم، و مدل سازمانی که درک بهتری از این نوع رهبری را دربرمی ­گیرد، آن چیزیست که “مدل دانه ­برفی” می ­نامیم.

نخست اینکه، در مدل دانه­ برفی رهبری توزیع­ شده است. هیچ فردی یا گروهی قدرت کل نیست؛ مسئولیت به­ شیوه­ای پایدار تقسیم شده و ساختار ایجاد مسئولیت ­پذیری مشترک را هدف قرار داده است. مدل دانه­ برف از تیم­های به ­هم­پیوسته تشکیل شده که برای دستیابی به اهداف مشترک با یکدیگر همکاری می ­کنند.

ثانیاً، مدل دانه­ برفی پیش از همه ­چیز بر­مبنای توانمندسازی دیگران است. در مدل دانه­ برفی همه مسئول شناسایی، استخدام و تربیت رهبران هستند. رهبران، رهبران دیگری را پرورش می­ دهند که در نتیجه آنها نیز به ­نوبه ­ی خود رهبران دیگری را پرورش می ­دهند و این چرخه ادامه دارد.

توجه کنید ایده‌ای که در اینجا مطرح است ترویج تشکیل تیم‌هایِ بسیار است، این تیم­ها با هماهنگی حول یک تیم مرکزی برای یادگیری و حل مشکلی که در شرایط بحران با آن روبرو هستیم، همکاری می‌کنند.

حال سؤال اینجاست که چطور می‌توانید یک ساختار دانه ‌برفی ایجاد کنید؟ در اینجا ویدئویی که امروز در خانه ضبط کردم قرار داده شده، همه توضیحات لازم در این ویدئو وجود دارد.

با توجه به این ویدئو، از شما می‌خواهم ابتدا به تشکیل و ایجاد یک تیم‌مرکزی که به شما کمک می‌کند تا درگیر بحران شوید فکر کنید. طبق تجربه‌ی من این تیم باید متشکل از افرادی باشد که به شما نزدیک هستند و به آنها اعتماد دارید. آنها لزوماً «تیم کنترل‌کننده» نخواهند بود بلکه گروهی هستند که پرسش سؤالات اساسی را با آنها شروع می‌کنید: این بحران چیست؟ برای ما چه اهمیتی دارد (تاثیر آن چه خواهد بود)؟ حضور چه افراد دیگری برای رسیدگی به این بحران لازم است؟ (در مورد تشکیل این تیم و سوالات اولیه‌ای که توصیه شده در پست‌های بعدی وبلاگ صحبت خواهم کرد.)

این افراد پس از آن وظیفه دارند تا دیگران را برای همکاری در  بحران دخیل کنند. اگر تیم اصلی شما متشکل از چهار نفر است و هرکدام وظیفه دارند سه عضو جدید را به تیم معرفی کنند (در حوزه‌هایی که می‌دانید در آنها به کمک احتیاج دارید) آنگاه شما 12 عضو جدید در ساختار نوظهور خود خواهید داشت (در مجموع 16 نفر). اگر هرکدام از این افراد بتوانند 3 عضو دیگر را وارد کنند، تعداد به 48 نفر می‌رسد و همینطور افزایش خواهد یافت.

پیوندهای شما با سازمان‌های دیگری خواهد بود، و ساختارهای جدید که در خطوط سازمانی موجود کار می‌کند، که راهکارهایی برای مشکلی که شما با آن مواجه هستید خواهند یافت.

از همه مهمتر، شما باید با توجه به اینکه ساختار موجود با ساختار بوروکراتیک معمول متفاوت است، هنجارهای جدیدی را برای این نوع ساختار پرورش دهید. در کتاب سازماندهی: مردم، قدرت و تغییر، ایده‌های جالبی در این رابطه وجود دارد. من بخشی از این ایده‌ها که در صفحه‌ی 27 کتاب آورده شده در اینجا ذکر خواهم کرد:

رهبری توزیع‌شده:

در مدل دانه‌ برفی، مسئولیت تصمیم‌گیری هرجا که ممکن باشد غیرمتمرکز است. تیم اصلی رهبری تضمین می‌کند که کل سازمان بصورت منسجم و موثر به سمت اهداف بلندمدت در حرکت باشد. تیم‌های رهبری محلی اطمینان حاصل می‌کنند که سازمان انعطاف‌پذیر است و بطورموثر اهداف کوتاه‌مدت را تحقق می‌بخشد. همه مسئولیت برنامه‌ریزی، یادگیری مداوم و شناسایی و رشد منابع و رهبران جدید را دارند. تیم رهبری اصلی استراتژی تدوین می‌کند، درحالیکه تیم‌های رهبری محلی این استراتژی در عمل بکار می‌گیرند. آنها آن را بصورت محلی تطبیق داده و برای بهبود استراتژی در سطح سازمان بازخورد ارائه می‌دهند.

تعداد پایدار روابط:

درمدل دانه ‌برفی، هر یک از افراد تعدادی روابط پایدار دارند. اگرچه احتمالاً برای سازماندهی کارهای خود با افراد بسیاری در ارتباط خواهید بود، مهم است بر حفظ روابط با افراد تیم خود متمرکز باشید (یک راه برای انجام این­کار شرکت منظم در جلسات تیمی و یا نشست‌های دو نفره است)

مسئولیت متقابل:

مدل دانه‌ برفی بعنوان یک سلسله‌مراتب عمل نمی­کند که در آن مدیران وظایف را به‌طور عمودی و از بالا به پایین محول کنند و انتظار نتیجه داشته باشند. درعوض، اعضای تیم در مقابل یکدیگر مسئول هستند، بطورمتقابل در مورد کارها توافق می‌کنند و انتظار نتیجه داشته و از یکدیگر حمایت می‌کنند. اینکه هر فرد از تیم رهبری اصلی یک نفر از تیم رهبری محلی را به یک وظیفه منصوب کند، به همان اندازه محتمل است که یک نفر از تیم رهبری محلی وظیفه‌ای را به یکی از اعضای تیم رهبری اصلی اختصاص دهد.

نقش‌ها و مسئولیت‌هایی که به وضوح تعریف شده‌اند:

هر فرد در تیم نقشی خاص با مسئولیت­های واضح و مشخص دارد. درحالی­که تیم­ها با هم در جهت اهداف مشترک کار می­کنند، هر وظیفه باید به یک یا تعدادی از اعضای یک تیم سپرده شود و هر یک از اعضای تیم باید کاملاً وظایف خود را درک کنند. نقش­ها می­توانند براساس استراتژی و تاکتیک­ها متفاوت باشند. (بعنوان­ مثال در یک کمپین انتخاباتی، نقش­ها می­توانند شامل یک سرگروه برای جلب آرای مردم، یک سرگروه برای داده­ها، یک سرگروه برای تلفن­ها و یک سازمان­دهنده اجتماعات بعنوان رهبر تیم باشند)

ظرفیت رشد نمایی:

از آنجائیکه رهبری در مدل دانه ­برفی در بسیاری از تیم­های کوچک توزیع می­شود، و از آنجاکه مدل مبتنی بر توسعه­ی رهبری است، مدل دانه­برفی دارای ظرفیت رشدنمایی است. تیم­ها افراد بیشتری را جذب می­ کنند و آن افراد تیم‌های خود را تشکیل می­دهند و آن تیم­ها هم تیم­های جدیدی تشکیل می­دهند و بهمین ترتیب.

به‌عنوان نتیجه­ گیری، و همانطور که در کتاب سازماندهی آمده است: «مدل دانه­ برفی با مسئولیت­پذیری و تعهد متقابل، تعداد پایدار روابط، مسئولیت متقابل، نقش‌هایی بوضوح تعریف شده‌اند و ظرفیت رشد نمایی تعریف شده است.»

مطابق معمول، من چند سوال مرتبط با این یادداشت و ایده­ی ایجاد یک ساختار سازماندهی دانه­ برفی منعطف، سریع و هموار برای مقابله با بحران، از شما دارم:

  1. آیا فکر می‌کنید سیستم شما یک بوروکراسی سلسله‌مراتبی است؟ تصویر آن را رسم کنید.
  2. آیا موافقید که با توجه به بحران فعلی سیستم شما به محدودیت‌های خلاقیت و هماهنگی دچار است؟
  3. آیا فکر می‌کنید می‌توانید ساختار دانه‌ برفی مشابهی در بستر کار خودتان ایجاد کنید؟
  4. مایلید چه‌کسانی در تیم مرکزی دانه ‌برفی مشارکت داشته باشند و چرا؟

منبع:

https://buildingstatecapability.com/2020/03/23/public-leadership-through-crisis-9-pursue-flat-fast-and-flexible-organizing-structures/

 

مترجم: افروز آزادی (کارشناس مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)

لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=5980

نظریه و روش PDIA

PDIAانطباق تکرارشونده مسئله محوررهبری عمومیکروناکروناویروسکووید-19

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *