تجربۀ توانمندسازی حکومت: یافتن اعتماد به نفس رهبری

رهبری و پروسه‌ی سیاست‌گذاری در هر یک از بخش‌های خصوصی و دولتی، دربردارنده‌ی چالش‌های متفاوتی است. انطباق با شرایط جدید پس از انتقال از بخش خصوصی به بخش دولتی، نحوه‌ی مدیریت روابط با روسا و زیردستان، اخذ مجوز از منابع اعطای آن و نحوه‌ پیشبرد سیاست‌ها از جمله چالش‌هایی است که نویسنده‌ی مقاله در تلاش است برای پاسخ دادن به آنها از روش‌هایی که در دوره‌ی آموزشی اجرای سیاست‌های عمومی فراگرفته است، استفاده کند. نویسنده در انتها تاکید میکند داشتن اشتیاق برای فائق آمدن بر چالش‌های موجود، تا وقتی که بتوانیم سیاست خود را با موفقیت به تصویب برسانیم، موتور محرک مهمی در مسیر خواهد بود.

مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

این توضیح برگرفته از یادداشت کوتاهی است که دانش‌پذیران دورۀ آموزشی توانمندسازی حکومت با روش PDIA دانشگاه هاروارد از تجربۀ عملی خود در کاربست این روش ارائه کرده‌اند. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای معرفی تجارب عملی و نمونه‌های کاربست روش PDIA برای اعمال اصلاح در سیستم اداری و بخش خصوصی کشورهای مختلف نسبت به ترجمه و انتشار یادداشت‌های منتشرشده در وبلاگ توانمندسازی حکومت دانشگاه هاروارد اقدام می‌کند. این یادداشت‌ها گرچه متضمن توضیح کامل یک تجربۀ عملی بر اساس رویکرد PDIA نیست، اما نمونه‌هایی از چالش‌ها و ظرفیت‌های روش PDIA برای مواجهه با مسائل محلی را به نمایش می‌گذارد.

  این مجموعه وبلاگ توسط دانش‌آموختگان برنامۀ آموزش اجرایی در حوزۀ اجرای سیاست‌های عمومی در مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد نوشته شده است. شرکت‌کنندگان، این دورۀ آموزشیِ ترکیبی ۷ ماهه را در دسامبر ۲۰۱۹ با موفقیت به پایان رساندند. و آن‌چه در ادامه می‌آید، داستان تجربۀ یادگیری آن‌هاست.

هنگامی که از طرف شهردار و مدیر ارشد اداری شهرداری به عنوان اولین نفر برای ثبت‌نام در دورۀ آموزشی اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) دعوت شدم، به‌خاطر به‌دست‌‌آوردن این فرصت یادگیری به غایت به خودم افتخار می‌کردم. هم‌چنین در قبال این که این یادگیری برای سازمان ما و مالیات‌دهندگان بازدهی داشته باشد، احساس مسئولیت می کردم. اما از طرف دیگر به این فکر می‌کردم که این دوره چگونه به من کمک خواهد کرد؟ شغل من حساب‌داری است و هم‌چون اغلب همتایانم در این دورۀ آموزشی، در زمینۀ سیاست‌گذاری آموزش ندیده‌ام. تنها هفت سال پیش بود که از صنعت خصوصی وارد بخش دولتی شدم. من از سال ۲۰۱۶ با چرخش شهرداری‌مان به سمت الگو‌های مدیریت دارایی، یک تیم مدیریت تولید را رهبری کرده‌ام: الگوهای مدیریت دارایی، همزمان با ارائۀ سطح مطلوب خدمات، هزینۀ کل  مالکیت دارایی‌ها و بهره‌برداری از آن‌ها را به حداقل می‌رساند.تیم برنامۀ مدیریت دارایی سازمانی EAM اجرای پنج برنامۀ فن‌آورانه را به اتمام رسانده بود و سیستم جامع کسب‌وکارهای مبتنی‌بر مدیریت دارایی سازمانی را با تغییرات قابل‌توجهی که به‌طورکلی مستلزم قابلیت‌ها، و به‌واقع، یک فرهنگ جدید بود، راه اندازی کرده بود. آن‌چه باقی می‌ماند، یک سیاست مدیریت دارایی شرکتی است که نیازمند تأیید رهبر ارشد، مدیر ارشد اجرایی، و شورای منطقه‌ای است تا بتوان براساس آن توافق‌نامه‌ا‌ی را میان این طرفین تحکیم کرد. این توافق‌نامه نحوۀ تصمیم‌گیری‌ دربارۀ زیرساخت‌ها را، به‌نحوی‌ که این تصمیم‌گیری پایدار و مطابق با راهبردهای مورد توافق باشد، مشخص می‌کند. این سیاست اختیار لازم برای اجرایی‌کردن برنامه‌های  نقشۀ راه باقی‌مانده را، طی ۱۰ سال آینده فراهم می‌آورد.امید من این بود که دورۀ آموزشی اجرای سیاست‌‌های عمومی IPP، من را به بینش و مهارت‌های جدیدی در مورد نحوۀ جهت‌دهی به مجمع سیاست‌گذاری مجهز کند.  هم‌چنین امیدوار بودم که این برنامه به من یاد دهد  که به نحوی توجه و احترام مدیران ارشد را جلب کنم که نظر من را در میان بیش از صد الویت دیگر شرکت ترجیح دهند.وقتی وارد کمبریج شدم، به محض اینکه چشمم به روی جلد دفترچه‌ای که به ما داده بودند افتاد، فهمیدم که همه چیز دست‌به‌دست هم داده است تا این فرصت را برای من فراهم کند. چیزی نمی‌توانست به خواسته‌های یک مدیر از این نزدیک‌تر باشد. من این پرسش را که (چگونه به عنوان یک مدیر انگیزه می‌گیرم؟) در سال ۲۰۱۸ در یک دورۀ آموزشی مدیریت عمیق صورت‌بندی کرده بودم.

ترجمه: مدرسۀ کندی هاروارد: آموزش اجرایی (شما این‌جا هستید تا بانی تحول باشید).

ترجمه: برای ایجاد تغییرات باید جسور بود.

 چیزهای زیادی از آن یک هفتۀ آموزشی نصیبم شد! در طول زندگی‌ام هیچ‌گاه سابقه نداشت که بدون احساس خستگی یا حواس‌پرتی مجذوب سخنان یک سخنران شده باشم. از اینکه شباهت‌هایی میان تعدادی از عناصر کلیدی PDIA با دیگر دوره‌های آموزشی‌ای که در طول زندگی حرفه‌ای‌ خود تجربه کرده‌ام می‌دیدم، شگفت‌زده بودم؛ به‌طور مشخص می‌توانم به رابطۀ علت و معلول، یا رهیافت نمودار استخوان ماهی برای چاره‌اندیشی گروهی در زمینۀ یافتن علل حقیقی و ریشه‌ای یک مسئله، که تقریباً ۲۰ سال پیش در دورۀ آموزشیِ کمربند سبز شش سیگما یاد گرفته بودم، اشاره کنم.من با داشتن پیش‌زمینۀ کار در بخش خصوصی، در نهایت از مت اندروز نکات ظریفی در این خصوص یاد گرفتم که چرا نمی توان انتظار داشت که به‌کار ‌بردن شیوه‌های بخش خصوصی در بخش دولتی به نتایج مشابه بیانجامد؟ من از سال ۲۰۱۲ که وارد تشکیلات شهرداری شدم با این مسئله درگیر بودم و تصورم این بود که دلیل اصلی تفاوت در مدیریت بخش دولتی، دیدگاه مسئولین منتخب است. حال، به مدد آموزش‌های مت، تصدیق می کنم که در مورد انتقاد از برخی از روش‌شناسی‌های پیشین و یا تصور رکود کلی در سازمان بر ‌خطا بوده ام. همانطور که مت به ما آموخت، همدلی و فروتنی کلید رهبری تشکیلات سازمانی است؛ باید فروتنی را به خاطر داشته باشم. به‌علاوه آنچه دربارۀ «مشروعیت و روابط عملکردی»[۱] آموزش داده شد، راهنمای من در تلاش‌های کاری روزانه‌ام بود. من شروع به پایش مافوق‌هایم کردم تا ببینم چگونه بعضی از آن‌ها فقط روی یکی از این دو مورد تمرکز می کنند و لاجرم شکست می‌خورند. من برای حمایت بیشتر از آن‌ها و تسهیل نتایج مورد نظرشان طرح‌هایی برای مدیریت رو به بالا[۲] دارم. تجربه باید متناسب با شرایط منحصربه‌فرد کنونی باشد.بسیار مایۀ افتخارم بود که پس از تأمل دربارۀ پروژۀ EAM مان دریافتم که تیم‌ مدیریت پروژه‌ ما در پیاده کردن روش یادگیری_و_انطباق موفق بوده است. تجربۀ گام‌به‌گام ما به ارزیابی دوبارۀ برنامه‌ها، در طول یک دورۀ هجده ماهه، به‌صورت هر دو‌ماه یک‌ بار، انجامید. این ارزیابی بر مبنای مشاهدات، آموخته‌ها و بررسی‌های مجدد ما صورت گرفت و باعث شد که نه تنها به آن‌چه طبق برنامه از ابتدا قابل حصول بود، بلکه‌ به نتایج مطلوب‌مان دست یابیم. در این مرحله اعتباری باورنکردنی کسب کرده بودیم و من هنوز از فکر به آن بسیار خشنود می‌شوم، زیرا انطباق طرح‌ها با آموخته‌های جدید بسیار رضایت‌بخش و پرثمر است. اکنون من مرتبا ً با کارمندان دربارۀ «بازیابی جهت شمال حقیقی»[۳] صحبت می‌کنم.بهترین چیزی که من از دورۀ آموزشی  IPPآموختم، کسب اطمینان از این بود که شیوۀ مدیریت من پرقدرت و ثمربخش بوده است. من ذاتاً فردی بسیار دلسوز هستم و در طول زندگیِ حرفه‌ایم روابط فردیِ بسیار ارزشمند و مستحکمی را برقرار کرده‌ام. من به قدرت اعتماد در این سرمایه‌گذاری‌های عاطفی پی برده‌ام، زیرا هرگز از جانب همتایان یا زیردستان، فقدان کمک و حمایتی را حس نکرده‌ام. من از هدایت و یاری رساندن به دیگران در راستای موفقیت‌شان خشنود می‌شوم. این فضیلت‌ها پا‌بر‌جا هستند. با این حال، گرچه در طول زندگی حرفه‌ایم با موفقیت‌هایم شناخته شده‌ام، اما همیشه با این اخطار مواجه شده‌ام که تأکیدم بر روابط دوستانه به‌ عنوان یک نقطۀ ضعف برداشت می‌شود و اگر می‌خواهم به رده‌های بالاتر ترقی کنم، باید پوست کلفت‌تر شوم. این‌گونه دیگر کسی به اعتماد به‌نفسم نیز شک نخواهد کرد.نحوۀ مدیریت منابع اعطای مجوز چندگانه، قدرت چانه‌زنی، همراه با پرسش‌هایی برای یافتن منشأ منافع  و نردبان استنتاج همگی مفاهیمی هستند که برای ایجاد مهارت‌های خود بار‌ها به آن‌ها باز‌خواهم گشت. من در طول این تجربه فهمیده‌ام که سیاست، یا شاید آمیزه‌ای از خودباوری و ترس در سطح رهبری ارشد می تواند نسبت به سیاست‌ رهبران منتخب، قدرت و در عین حال پریشانی بیشتری را موجب شود.سیاست مدیریت دارایی ما از دسامبر ۲۰۱۷ در مرحلۀ پیش‌نویس باقی مانده بود، بدون اینکه رغبتی برای ارائه‌اش جهت بازبینی در یک گروه راهبری گسترده‌تر وجود داشته باشد. همین مسأله انگیزۀ تیم را از بین برده است. در‌حالی که همچنان این انتظار وجود دارد که سازمان در کمتر از نیمی از زمان برنامه‌ریزی شده، متحول شود. ما همچنان یک تیم تأثیرگذار اما بدون اختیار باقی مانده‌ایم.

نمودار استخوان ماهی

 کار بر روی نمودار استخوان ماهی این نکته را برجسته ساخت که در زمینۀ مسئلۀ ناپایداری برنامه‌ریزی زیر‌ساخت‌ها، تقریبا از هر زاویه‌ای که بنگریم، مسئلۀ حکمرانی یک علت تکرار‌شونده است. پس از بازگشت به هالیفاکس و صرف وقت پیرامون بحث راجع به این یافته با همتایانم در نقش‌ها و جریان‌های کسب‌وکار مختلف، دریافتم که اساساً تمرکزم بر کسب اختیار برای پیشبرد اقدامات تاکتیکی و اخذ مجوز برای پروژه‌های انتقالی بوده است که می‌توانستند با برنامه‌ریزی و کنترل یا رهیافت‌های سریع عملی شوند.با این حال مانع اصلی من برای اخذ مجوز در جهت سیاست‌گذاری‌ها و ایجاد تغییرات عمده در زمینۀ کسب‌وکار، نبودِ یک ساختار مدون حکمرانی در سطح شرکتی است. ادارۀ ما، از دیرباز، تصمیمات زیرساختی را کاملاً بر مبنای اشخاص، توجه رسانه‌ها و واکنش‌های دفعی اتخاذ کرده‌ است. اگر من در اخذ تاییدیۀ سیاست‌ها ناموفق بوده‌ام، دلیل آن ترسی است که از وجود یک سیستم رسمی مبتنی بر شواهد وجود دارد.من می‌دانم زمانی که برای ایجاد ارتباط میان مدیران میانی و کارکنان خط مقدم صرف کرده‌ام عبث نبوده است و من اعتماد و تعهد آن‌ها را برای کار در این دورۀ دشوارِ گذار همراه خود دارم. زیرا اکنون، آن‌ها دیدگاه من را در مورد فوایدی که روش‌های مدیریت دارایی می‌تواند برای بهبود کارشان داشته باشد، به اشتراک می‌گذارند. هم‌چنین شهروندان به‌واسطۀ سطوح پایدار مالیاتی و بهره‌مندی از خدمات باکیفیت‌تر، در این فواید سهیم هستند.من می‌دانم که چهار جلسه‌ای که در جولای و سپتامبر امسال با شهردار و مشاوران برای آموزش آن‌ها در مورد اصول مدیریت دارایی برگزار کردیم نیز موفقیت‌آمیز بوده است. رویکرد من در این چهار جلسۀ «آموزش تابستانی» این بود که عناصر کلیدی در پیش‌نویس سیاست‌ مدیریت دارایی‌مان را تبیین کنم و جهتی را برای هر عنصر طلب کنم. این‌گونه یک سیاست تعیین‌کننده که بر تصمیمات سرمایه‌گذاری بزرگ و پیچیده تاثیر می‌گذارد، کمتر ترسناک به نظر می‌رسد. همچنین برخلاف سایر توصیه‌نامه‌های سیاستی که تصویب سریع آن برای شورا کار دشواری بود _تصویب برخی از سیاست‌ها جلسات و سال‌های زیادی طول می‌کشید_ من این رویکرد را اتخاذ کردم که به اطلاع شورا برسانم که توصیه‌های سیاستی من فقط یک نقطۀ شروع است؛ کارکنان درحالی که بلافاصله جهت‌گیری سیاستی خود را در پروسۀ ما پیاده سازی می‌کنند، هر ساله آموزش‌ها وعملکرد‌ها‌یشان به روز می‌شود و برای شورا فرصتی فراهم می گردد که در صورت لزوم، این جهت‌گیری‌ها را بر مبنای نتایج حاصله تنظیم کند. این دو ویژگی‌ موجود در رهیافتم منجر شد تا سه مورد از چهار توصیه‌نامه‌، با صرف کمتر از دو ساعت بحث راجع به هر یک، تصویب شوند.  تنها چالشی که پیشروی من باقی مانده است، مسئلۀ تیم ارشد رهبری است. اگر چه من از حمایت منبع اعطای مجوز‌‌م برای پیشبرد همۀ طرح‌هایم برخوردار هستم، اما لازم است که سیاست‌های کوچکِ[۴] تیم مدیریت ارشد را نیز اداره کنم تا آن‌ها را وادار کنم تا در این طرح، فراتر از صرف حمایت کلامی، رهبرانی فعال و برجسته باشند.من در طول شش ماه گذشته، علاوه ‌بر کارکنان IPP و تیم پشتیبانی برنامه، از همتایانم در IPP دانش و احترام زیادی دریافت کرده‌ام. به ویژه، یکی از «نقل قول های روز IPP» که توسط آنیشا پوبالان از اوپامانیو باسو[۵] نقل شد، بسیار مرا تحت تأثیر قرار داد: «من دریافته‌ام که اگر اشتیاق ما از آسایش ما بیشتر نباشد، امکان ندارد هیچ کاری به طور موثر انجام شود». داشتن اشتیاق برای فائق آمدن بر چالش‌های موجود، تا وقتی که بتوانم سیاست خود را با موفقیت به تصویب برسانم، موتور محرک من در این مسیر خواهد بود. این موضوع به من کمک می کند به‌خاطر داشته باشم که رهبری بسیاری از افراد سازمان‌مان که هر روز به سختی کار می‌کنند تا بتوانند به بهترین وجه به جامۀ ما خدمت کنند، به من سپرده شده است. من می خواهم در یاری رساندن به آنها پیروز شوم و کیفیت زندگی در هالیفاکس را ارتقا دهم. برای کسب اطلاعات بیشتر راجع‌به اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) ویدیو‌های دورۀ آموزشی و توصیۀ کاربران را تماشا کنید و به این پادکست گوش دهید و از وبسایت دورۀ آموزشی دیدن کنید.

منبع: وبلاگ توانمند‌سازی حکومت مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد

https://buildingstatecapability.com/2020/08/16/ipp-program-journey-finding-leadership-confidence/  

وبلاگ‌نویس مهمان: کریستال نولان 

مترجم: آرش گیاهچی

پانوشت:

• [۱] Legitimacy and functionality relationship
• [۲] Manage up ، که منظور از آن مدیریت ارتباط با مقام‌های بالاتر است؛ در مقابل manage down که به معنای مدیریت ارتباط با مقام‌های پایینی است. م.
• [۳] منظور پیدا کردن مسیر درست است. م
• [۴] واژۀ سیاست کوچک را در ازای «small “p” politic» آورده ام که منظور از آن سیاست‌های تعاملی، دموکراتیک و برد-برد است؛ در‌مقابل «big “p” Politic» که به سیاست‌های تقابلی، تمامیت‌خواهانه و غرض‌ورزانه گفته می‌شود. م
• [۵] منشی مشترک وزارت دامپروری، لبنیات و شیلات هند. منشی مشترک سومین جایگاه در سلسله مراتب دیوانی جمهوری هندوستان است. م

مطالب مرتبط:

تجربه برنامه توانمندسازی حکومت: پرش از مانع تجربه برنامه توانمندسازی حکومت: تغییر روش کار از طریق به اشتراک‌گذاری اطلاعات   تجربه برنامه  توانمندسازی حکومت: از تغییر نهراسید! تجربۀ برنامۀ  توانمندسازی حکومت: کاربست PDIA در بخش خصوصی تجربۀ برنامۀ توانمندسازی حکومت: تأکید بر تجربه و یادگیری تجربه ی توانمندسازی حکومت: ندای کنگو جان تازه گرفت