فرایند توانمندسازی دولتی، مستلزم وجود افرادی است که کارهای جدید انجام دهند و به دنبال کارکردهای جدید باشند. یکی از افراد مؤثر در این فرایند که ما بسیار به نقش او توجه داریم، کسی است که مجوز انجام این کارها را می‌دهد. برخی دولت‌ها، همۀ مجوزها را به افراد می‌دهند، اما افراد باز هم نمی‌توانند کاری از پیش ببرند. شاید بپرسید که چه کسی می‌پذیرد مجوز یا اقتدار تلاش برای ایجاد انواع جدیدِ توانمندی دولتی را بدهد، وقتی این توانمندی‌ها، وضعیت سیاسی را تغییر می‌دهد و به نفع برخی و به زیان برخی دیگر تمام می‌شود.

محمد ملکی

فرایند توانمندسازی دولتی، مستلزم وجود افرادی است که کارهای جدید انجام دهند و به دنبال کارکردهای جدید باشند. یکی از افراد مؤثر در این فرایند که ما بسیار به نقش او توجه داریم، کسی است که مجوز انجام این کارها را می‌دهد. برخی دولت‌ها، همۀ مجوزها را به افراد می‌دهند، اما افراد باز هم نمی‌توانند کاری از پیش ببرند.

شاید بپرسید که چه کسی می‌پذیرد مجوز یا اقتدار تلاش برای ایجاد انواع جدیدِ توانمندی دولتی را بدهد، وقتی این توانمندی‌ها، وضعیت سیاسی را تغییر می‌دهد و به نفع برخی و به زیان برخی دیگر تمام می‌شود.

معمولاً تصور می‌کنیم که وزیر دارایی، رئیس‌جمهور یا نخست‌وزیر که در راس دولت نشسته، سوار بر اسب سفید می‌آید و مسئلۀ ما را می‌شنود و راه‌حلی برای آن ارائه می‌کند و با اشتیاق می‌گوید: «من برای ایجاد تغییرات آماده‌ام».

طولی نمی‌کشد که متوجه می‌شوید آن فرد، مقامش را از دست داده یا صاحب مقام است اما نمی‌خواهد از قدرتش استفاده کند یا دیگر، آن اقتدار یا قدرتی را که ما به او نسبت می‌دهیم ندارد. علی‌الاصول، موضوع اِعمال قدرت، بسیار پیچیده است، زیرا اکثر کسانی که اقتدار لازم را دارند و می‌توانند به تغییر خط‌مشی‌ها یا اجرای برنامه‌های اصلاحیِ مدنظر ما کمک کنند، در مرکز قدرت قرار دارند و در سیستم فعلی، تثیبت شده‌اند، در نتیجه، علاقۀ چندانی به برنامۀ ایجاد تغییرات ندارند.

لذا شاید این تصور که این افراد واقعا به دنبال تغییر هستند و امکان آن را به ما می‌دهند، اشتباه باشد. در نتیجه، باید به سیستم نگاه کنیم و از خود بپرسیم: «چه کسی در این سیستم، مسائل را می‌شناسد؟ چه کسی در این سیستم، راه‌حل‌ها را می‌داند؟ چگونه کسانی را که اقتدار و قدرت دارند برانگیزیم تا از برنامۀ ایجاد تغییرات پشتیبانی کنند؟».

ما در اکثر مطالعاتی که داشته‌ایم، به این نتیجه رسیده‌ایم که این روند، به یافتن راه‌حل‌هایی برای تغییر منتهی می‌شود که چند-کنشگری هستند، نه قهرمانان و تک-کنشگری. باید کسانی در تیم‌تان داشته باشید که بتوانند نیاز به تغییرات را تبیین کنند، بتوانند مسئله را به نحوی صورت‌بندی کنند که افرادِ صاحب قدرت را وادار به توجه به آن کنند و آن‌ها را وادار کنند که بگویند: «بی‌توجهی به این مسئله، تاوان سنگینی برای ما خواهد داشت».

علاوه بر این، باید کسانی در تیم‌تان داشته باشید که بتوانند افرادِ صاحب قدرت را متقاعد کنند و به آن‌ها بگویند: «اگر از این برنامۀ اصلاحی پشتیبانی کنید، ما هم از شما پشتیبانی خواهیم کرد. شما در اجرای این برنامه، تنها نیستید. ما با شما هستیم و ایده‌های خود در این زمینه را به شما خواهیم داد. ما به شما کمک می‌کنیم تا این فرایند تغییر به شما آسیبی نزند». البته در اغلب موارد، چنین کسانی را نخواهید یافت، در نتیجه، آن نوع تغییری که به دنبالش هستید تحقق نخواهد یافت.

یکی از مثال‌های محبوب من در این زمینه، برنامۀ مبارزه با فساد در مالاوی در سال ۱۹۹۴ است. در این سال، این کشور به برندی برای دموکراسی جدید تبدیل شد و کمک‌کنندگان مالی، به دولتِ این کشور فشار آوردند که قانون مبارزه با فساد را تصویب کند و کمیسیونی در این زمینه تشکیل دهد. رئیس‌جمهور مالاوی، این کار را کرد. همه می‌گفتند: «این قانون با این میزان توجهی که به آن می‌شود، کارایی بالایی خواهد داشت». چند سال بعد، کشور دچار بحران فساد شدیدی شد و چه کسی در مرکز این بحران بود؟ رئیس‌جمهور! رئیس‌جمهور دیگری بر سر کار آمد و گفت: «من برخلاف رئیس‌جمهور سابق، چنان به این قانون ملتزم خواهم بود که فساد ریشه‌کن شود». اما او نیز با پایان دورۀ ریاست‌جمهوری‌اش، متهم به فساد شد.

اما وضعیت در بوتسوانا کاملاً متفاوت بود. در اوایل دهۀ ۱۹۹۰، بوتسوانا دچار بحران فساد شدید بود. وضعیت جاده‌ها نامناسب بود. نظام آموزشی فاسد بود. بخش کشاورزی فاسد بود. وزرا به این نتیجه رسیدند که باید کاری کنند. افرادِ حاضر در رأس دولت گفتند: «اگر کاری نکنیم، دچار مشکل خواهیم شد و در آینده، ناآرامی‌های سیاسی خواهیم داشت». نمایندگان مجلس و مقامات کشوری نیز به این نتیجه رسیدند که باید کاری کنند.

طولی نکشید که همۀ آن‌ها دست به دست هم دادند و دفتر مبارزه با فساد را تأسیس کردند. این دفتر، کارهای بزرگ و گسترده‌ای کرد. اما توجه داشته باشید که منشاء این اقدامات، تنها یک نفر نبود، بلکه افراد متعددی دور هم جمع شدند و به مسئله‌ای پرداختند که نمی‌توانستند آن را نادیده بگیرند. منظور از مجوز انجام کار یا اقتدار برای انجام یک کار این است. باید آن را کسب کرد و توسعه داد، با تکیه بر گروه‌های مختلف نه صرفاً افراد.

مطالب مرتبط:

رقابت بر سر اختیارات (ماژول ۷- بخش ۵) بوروکراسی گسسته و غیرکارکردی (ماژول ۷- بخش ۴) بوروکراسی آرمانی در تقابل با بوروکراسی واقعی (ماژول ۷- بخش ۳) تداوم‌بخشی به محیط کسب مجوز (ماژول ۷- بخش ۲)  گونه‌شناسی ۱ – تبادل گسترده (ماژول ۳ – بخش ۲) چه زمانی، واقعیات اداری، موهومی و غیرواقعی می‌شود؟ (ماژول ۱- بخش ۴)