تجربه برنامه توانمندسازی حکومت: پرش از مانع

کاربست عملی روش PDIA در کشورها


برای شرکت در روند اجرای هر سیاستی نیاز داریم که پیش از هرچیز مسئله پیش‌رویمان و سپس موانع موجود در مسیردستیابی به هدفمان را به ‌درستی شناسایی کنیم. صرف دانستن این نکته که باید در مسیر اجرای یک پروژه، ایجاد ارزش‌افزوده کنیم، به ما در شناخت چگونگی دستیابی به مقاصدمان کمکی نخواهد کرد. در این راه توجه به نوآوری‌ها و فرآیندهای مشارکتی ضروری است. شرکت در دوره اجرای سیاست‌های عمومی و آشنایی با روش PDIA به مدیر ارشد «هیئت توسعه اقتصادی بحرین» کمک کرده است که بر ضرورت ایجاد امنیت روانی در محیط‌کار، تغییر فرهنگ سازمان، گسترش اختیارات، مشارکت دادن بخش خصوصی و اهمیت برقراری و حفظ رابطه در حوزه کاری واقف شود و بر موانع پیش‌رو در مسیر اجرای سیاست‌های سازمانی غلبه کند.

تاریخ انتشار : ۱۵ آذر ۹۹

توسعه اقتصادی بحرین- مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

این توضیح برگرفته از یادداشت کوتاهی است که دانش‌پذیران دورۀ آموزشی توانمندسازی حکومت با روش PDIA دانشگاه هاروارد از تجربۀ عملی خود در کاربست این روش ارائه کرده‌اند. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای معرفی تجارب عملی و نمونه‌های کاربست روش PDIA برای اعمال اصلاح در سیستم اداری و بخش خصوصی کشورهای مختلف نسبت به ترجمه و انتشار یادداشت‌های منتشرشده در وبلاگ توانمندسازی حکومت دانشگاه هاروارد اقدام می‌کند. این یادداشت‌ها گرچه متضمن توضیح کامل یک تجربۀ عملی بر اساس رویکرد PDIA نیست، اما نمونه‌هایی از چالش‌ها و ظرفیت‌های روش PDIA برای مواجهه با مسائل محلی را به نمایش می‌گذارد.

این مجموعه وبلاگ توسط دانش‌آموختگان برنامۀ آموزش اجرایی در حوزۀ اجرای سیاست‌های عمومی ذیل برنامۀ آموزش اجرایی مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد نوشته شده است. شرکت‌کنندگان، این دورۀ آموزشیِ ترکیبیِ ۷ ماهه را در دسامبر ۲۰۱۹ با موفقیت به پایان رساندند. و آن‌چه در ادامه می‌آید، داستان تجربۀ یادگیری آن‌هاست.

من متقاضی حضور در این دوره شدم، چرا که می‌خواستم درک روشن‌تری از بهترین سرمشق و نوآوری به‌دست بیاورم؛ موضوعاتی که می‌توانند به سازمان من کمک کنند. مسئله‌ای که شناسایی کرده بودم روش‌هایی بود که دولت بحرین در راستای بررسی، طراحی، اجرای سیاست‌های عمومی و حمایت از این سیاست‌ها اتخاذ کرده بود. من به دنبال راه‌هایی بودم که سازمان من، هیئت توسعه اقتصادی بحرین (BEDB)، بتواند بخشی تاثیرگذار در این فرآیند دولتی باشد.

هیئت توسعه اقتصادی بحرین به یک نهاد مشورتی برای پشتیبانی از حمایت‌طلبی سیاستی و اجرای سیاست‌ها (منحصراً برای دولت بحرین) تبدیل شده است. امری که پس از یک تجدید‌ساختار اساسی در حکومت صورت گرفت. با این وجود، من فهمیدم که نقش ما می‌تواند موثرتر باشد.

با توجه به این‌که به هر سیاستی از منظر یک رویکرد استاندارد می‌نگریستم، احساس می‌کردم که ما، در هیئت توسعه اقتصادی بحرین، نیازمند [ایجاد] ارزش‌افزوده هستیم. این کار از طریق یک مدیر پروژۀ منفرد و زمانی انجام می‌شود که او خواهان ارزیابی موضوع مطروحه برمبنای استانداردها باشد؛ بدون هیچ نوآوری و هیچ‌گونه فرآیند مشارکتی‌، روشی که استفاده از آن در سطح بین‌المللی رایج است.

من به این دوره، به‌چشم یک فرصت می‌نگریستم. تا حدی می‌دانستم که این تجربه زندگی‌ام را متحول خواهد کرد. هنگام پذیرفته شدنم برای شرکت در این دوره، دچار هیجان شدم. این هیجان حد نداشت، اما نگران بودم که آیا این دورۀ آموزشی اشتیاقم را درخصوص فراهم آوردن روش‌های موثرتری برای برخورد با سیاستِ توسعه و/یا تغییر سیاست‌ها در دولت بحرین سیراب خواهد کرد یا نه؟

شیوۀ شروع دوره، خصوصاً مطالب و فیلم‌های دوره که در بوستون، پیش از آغاز دوره شاهدش بودیم، من را برای شروع دوره مشتاق کرده بود.

 همچنین، منصفانه نخواهد بود که یادگیری‌های این دوره را به چند مورد، محدود کنیم. از عبارت کلیدی «انطباق تکرارشونده»، که من را شیفتۀ این تجربه کرد، شروع می‌کنم. من پیش از این نیز به تغییر و توسعۀ سیاست‌ها پرداخته بودم و با بخش‌هایی از [رهیافت] انطباق تکرار‌شونده آشنا شده بودم‌؛ با این وجود، شرکت در این دوره موجب شد که بتوانم مسیری روشن را در به‌کارگیری این رویکرد و نیز شرکت‌دادن تیم‌ها در چنین رویکردی اتخاذ کنم. همکاران من در این دوره شگفت‌انگیز بودند. آن‌ها تمام دیدگاه‌هایشان و موفقیت‌های بسیارشان، و نیز در بسیاری از مواقع، شکست‌هایشان را به‌اشتراک ‌گذاشتند. این تجربه‌ای فوق‌العاده و آموزنده برای من بود.

نکتۀ شگفت‌انگیز و مهم دیگر برای من امنیت روانی بود. این موضوع تاثیر زیادی بر من گذاشته است، تا حدی که اولین موضوعی بود که هنگام بازگشتم به خانه، با سازمان خود در میان گذاشتم: داشتن محیطی امن برای گفت‌وگو، مشارکت و درمیان گذاشتن نظرات خود، بدون نگرانی از عواقب آن‌ها. به نظر حقیر، این موضوع برای این‌که تیمی بتواند کارکردی باشد، یاد بگیرد و در شغلی بسیار حساس موثر باشد، مسئله‌ای اساسی است.

در این‌جا می‌توانید یک از سخنرانی‌های عالی، کوتاه و شیرین از مجموعه کنفرانس‌های  TEDرا دربارۀ امنیت روانی مشاهده کنید.

در ضمن، برای اطمینان یافتن از اینکه روش PDIA خود را در کشورهای‌مان عملیاتی خواهیم کرد، بسیار مهم بود که به ابزارهای فنی مجهز شویم. و چه ابزاری بهتر از نمودار استخوان‌ماهی!

در ۵ ماه گذشته، رسمِ نمودار استخوان‌ماهی، بر نحوۀ اجرای دغدغه‌های سیاستی‌ام، تاثیرگذار بوده است. ما نه‌تنها باید روی برساختن و واسازی مسئله تمرکز کنیم، بلکه موضوع مهم‌تر، افراد، تیم‌ها، سازمان‌ها و دولت‌های درگیر [در مسئله] هستند. بله، رابطه آن چیزی است که من همواره آن را ستون فقرات اجرای سیاست یافته‌ام. این دوره توجه من را به بُعد دیگری معطوف کرد، به این معنا که توانمندسازی سازمان‌ها در راستای پیشبرد پروژه، به معنای از دست دادن کنترل من نیست. غالباً توانمند ‌ساختن دیگران فرآیند یادگیری را تشدید می‌کند و احتمال دستیابی به هدف سیاستی را افزایش می‌دهد.

در رابطه با مسئله‌ام، پیشرفت کرده بودم و از روی نمودار استخوان‌ماهی خود، لیستی از وظایف و نقاط تمرکز تهیه کردم که به شرح زیر است:

  • جلسات با همکاران مدیریت و توسعه (MDA)
  • تیم
  • تغییر فرهنگ در سازمان
  • گسترش اختیار
  • مشارکت بخش خصوصی

همه چیز بسیار مثبت شروع شد، با این حال، هر سیاستی در مرحله‌ای خاص با مانعی مواجه می‌شود. سیاست من با سه مانع مواجه شد.

مانع شمارۀ یک: مالکیت و نقش‌ها

دولت تصمیم گرفت چندین نهاد را موظف به پرداختن به یک مسئله یا تنظیم یک سیاست کند. وظیفۀ نهاد مرتبط با من، به‌عنوان جزئی از این تصمیم‌، بر هدایت و تکمیل پروژه متمرکز بود. من شماری از تکنیک‌هایی را که از این دوره آموختم، به‌کار بستم که تأثیر مثبتی روی نهاد برجای گذاشت. این امر رهبر را به مفصلِ ارتباطی تبدیل می‌کرد و موجب شده بود که آن‌ها [رهبران] برای دخیل‌کردن تیم‌های دیگر مشتاق‌‌تر شوند و بتوانند آن‌ها را هضم کنند (و از آن‌ها یاد بگیرند).

مانع شمارۀ دو: برانگیختن [مشارکت] بخش خصوصی

مفصلِ ارتباطی ایده‌ای برای دخیل‌کردن بخش‌خصوصی نداشت. من بر آن شدم که چند نهاد خصوصی، و هم‌چنین تعدادی از سیاست‌مداران را مشارکت دهم. ایده‌های آن‌ها را دریافت کردم و برخی را با مفصلِ ارتباطی در میان نهادم. این اتفاق موجب انگیزۀ آن‌ها برای بررسی موضوعات شد و نهایتاً آنها را با موضوع درگیر کرد. به جای اینکه [صرفاً] نگرش خودمان را درخصوص سیاست داشته باشیم، از هم‌راهیِ بخش خصوصی و حمایت سیاست‌مداران از [فرآیند] برقراری ارتباط با جامعه مطمئن شدیم.

مانع شمارۀ سه: مدیر‌عامل جدید

متأسفانه مدیر عامل قبلی ما تغییر کرده بود و مدیرعامل جدید، کار بر روی کلیۀ سیاست‌ها را تا اطلاع ثانوی متوقف کرده بود. من ‌توانستم موضوع را از طریق [برگزاری] تعدادی از جلسات و رای‌زنی در خصوص فعال‌کردن بخش توسعۀ سیاست، پیش ببرم.

با این حال، مسائلی وجود دارد که با آن‌ها رو‌به‌رو شده‌ام و می‌توان آن‌ها را مقاومت در برابر تغییر دانست. این مسئله، به ویژه در منطقۀ ما، چیزی است که یاد گرفته‌‌ام که با آن انطباق یابم. تغییر چیزی نیست که به راحتی پذیرفته شود، اما به روشی انگیزه‌بخش برای من و تیمم تبدیل شده است. ضرورت ایجاد تغییر مثبت ما را قادر ساخت تا آموخته‌های این دوره را به‌کار ببندیم.

برای پریدن از موانع باید انگیزه داشته باشید و در بسیاری از مواقع لازم است که برای اعضای تیم و خودتان انگیزه‌بخش باشید. در مورد خودم، من از مشارکت دادنِ بیشتر‌ اعضای دیگرِ گروه و تمایل‌ به به‌اشتراک‌گذاری فرصت توسعۀ سیاست‌ها با سایر اعضا، انگیزه می‌یافتم. تماس‌هایی که در طول دوره داشتیم عامل مشوق دیگری بود. زمانی‌که به‌خاطر رویکرد مدیرعامل جدید، تهی از انگیزه شده بودم، تیم به من ایده‌هایی داده بود و من را برای حرکت رو به جلو تشویق کرده بود. این اتفاق به من آموخته بود که در زمان‌های خوب و بد، در جست‌وجوی حمایت باشم.

از این دوره یاد گرفتم که برای پریدن از موانع باید آگاه باشید و از دانش خود استفاده کنید. در این رابطه، تلاش کردم تا  هر آن‌چه را که از روز اول، پس از [حضور در] بوستون آموخته‌ام، به‌کار بندم. رویکرد من این بوده است که از هر فرصتی برای معرفی تدریجیِ بخش‌هایی از آموخته‌هایم استفاده کنم. برای مثال، اولین جلسه‌ای که داشتم با تیم مدیریت استعداد بود. دلیل برگزاری این جلسه، معرفی مفهوم ایمنیِ محیطی به سازمان‌مان بود. نتیجه شگفت انگیز بود، تیم مدیریت استعداد، با بازنگری روش‌های ارزیابی و معرفی آموخته‌ها به‌عنوان بخشی از ارزیابی کارمندان، موافقت کرده بود.

برای فعال بودن درعرصۀ PDIA، می‌بایست این روش را به افراد آموزش دهم. من با تیم داخلی خود شروع کردم، و به آن‌ها تعداد زیادی از مفاهیم  PDIA را یاد داده‌ام. آن‌ها به‌واسطۀ این روش تشویق ‌شده بودند و شروع به اقتباس تعدادی از تکنیک‌ها ‌‌کردند. این مهم‌ترین اتفاق برای من بود، گسترش تیمی که این پیام را پخش کند. این گام بعدی من برای مشارکت دادن تیم‌های خارجی بود، که در حال انجام آن در مقیاس کوچک بودم.

برای پریدن از یک مانع، باید خودتان را به لبۀ دشوار مانع هل دهید. توصیۀ اکید من حفظ کردن قِسمی از تیم پشتیبانی است، این تیم همیشه اهداف و مقصد ما را یادآوری خواهد کرد. این عمل، در این روزهایی که [عرصۀ] توسعۀ سیاست به یک منطقۀ جنگی شبیه است، به ما انگیزه خواهد بخشید.

در آخر باید بر مسئلۀ روابط تأکید کنم: این آن چیزی است که در اجرای هر سیاستی به من کمک کرد. روابط مثبت خود را با همه حفظ کنید. قبل از نزدیک‌شدن به یک سیاست، نقشۀ روابط درونی تیم‌تان را ترسیم کنید. نقشۀ رابطۀ خود را ترسیم کنید. به‌علاوه، این کار برای من راحت‌تر است، زیرا بخش اعظم بحرین، به نوعی با یکدیگر در ارتباط هستند!

برای کسب اطلاعات بیشتر راجع‌ به اجرای سیاست‌های عمومی (IPP)، ویدیو‌های دورۀ آموزشی و توصیۀ کاربران را تماشا کنید و به این پادکست گوش دهید و از وبسایت دورۀ آموزشی دیدن کنید.

منبع:

مترجم: آرش گیاهچی

وبلاگ‌نویس مهمان: محمد هجرس

لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=13753

انطباق تکرارشونده‌ی مسئله‌محور (PDIA)

IPPاجرای سیاست‌های عمومیبحرینتوانمندسازی حاکمیت و جامعه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *