تا به اینجا، این مجموعه بر ایده آماده‌سازی افراد برای رهبری در شرایط بحران متمرکز شده بود. این بدان دلیل است که افراد واقعی در شرایط بحران مبارزه می‌کنند و برای رهبری کردن باید خود را آماده و محکم سازند. قبل از شروع برای رهبری دیگران، شما نیازمند آماده‌سازی مقدماتی خود هستید و این همان چیزی است که ما روی آن تمرکز کرده‌ایم.
به زودی ما فراتر از صحبت در خصوص شما حرکت خواهیم کرد و ایده‌هایی را برای تجهیز سازمان (های) شما برای مقابله با بحران ارائه خواهیم داد. اما به یاد داشته باشید که خود رهبری وقتی شما درگیر بحران‌ها هستید بسیار مهم است و در صورت لزوم به برخی از این «اصول اولیه» باز می‌گردیم.
با این حال، من می‌خواهم شما همچنان که این بحران را هدایت می‌کنید، به خودتان فکر کنید: نقش خود را بدانید. به دیگران قدرت ایفا کردن نقش‌شان را بدهید و در مسیر خود بمانید. شما در این بحران تنها نیستید. اما شما چگونه در مورد نقش دیگران فکر می‌کنید؟
این پیام ساده است: در حال حاضر رهبری شخصی شما بسیار مهم است اما، در مواجهه با بحران (و در واقع در بیشتر مواقع) کافی نیست. شما باید با افراد دیگری که رهبری می‌کنند کار کنید. به عبارت دیگر، با اقتباس از NPLI «شما هستید» اما «دیگران نیز هستند». بنابراین، شما باید نقش خود را مشخص کنید، دیگرانی را پیدا کنید که نقش‌های دیگری را ایفا می‌کنند و در مسیر خود بمانید تا به آن‌ها امکان بازی کردن نقشهایشان را بدهید. من می‌دانم که این احتمالاْ برای بسیاری دشوار است اما امری ضروری است.
هنگامی‌که شما به این ایده فکر می‌کنید، به یاد داشته باشید که من در ارتباط با رهبری در شرایط بحران (از اولین نوشتار) چه پیشنهادی دادم. برداشتی از نظریه دیوید فاستر والاس ؛ رهبران به ما کمک می‌کنند تا بر محدودیت‌های تنبلی، خودخواهی، ضعف و ترس فردی خود غلبه کنیم و ما را به انجام بهتر و سخت‌تر کارهایی وا می‌دارند که خودمان می‌توانستیم به تنهایی آن‌ها را انجام دهیم.
حال، این مورد را در نظر بگیرید: « شما کجا هستید و افرادی که می‌خواهید برای پیروزی به آن‌ها کمک کنید چه کسانی هستند؟» شما می‌توانید در یک خانواده (جایی‌که به فرزندان خود در شرایط بحران کمک می‌کنید)، یا جلوی میز پذیرش یک بیمارستان (جایی که به چند نفر از کارمندان کمک می‌کنید)، یا در یک بیمارستان کامل (جایی که به صدها نفر از کارمندان و هزاران بیمار کمک می‌کنید)، یا یک جامعه یا ملت باشید.
حال، فرض کنید که افراد دیگری در تمامی مکان‌هایی که شما در آنجا رهبر هستید وجود دارند. بعضی از آن‌ها در مقامی بالاتر از شما هستند، برخی در مقامی پایین‌تر و برخی در کنار شما، در داخل یا خارج از قلمرو نفوذ شما فعالیت می‌کنند. من درک می‌کنم که رهبری برای کمک به مردم در شرایط بحران، به کمک بسیاری از این افراد، ایفای نقش‌های مختلف نیاز دارد و باید به یکدیگر اجازه ایفای هر چه موثرتر نقش‌هایمان را بدهیم.
من اولین بار زمانی با این موضوع مواجه شدم که تحقیقاتی درباره ۱۲ وضعیت که به موفقیت‌های عمده‌ای در زمان‌های شبه بحران (بیشتر مربوط به تعارض) رسیده بودند را اداره می‌کردم. علاقمند بودم که برای درک بهتر موضوع، بفهمم چه کسی این موفقیت‌ها را رهبری کرده و با کسانی که درگیر آن بودند مصاحبه کنم. من انتظار داشتم در هر مورد اسم یک یا دو نفر شخصیت برجسته را بشنوم اما وقتی در هر مورد به طور متوسط اسم بیش از ۷ نفر را شنیدم شگفت‌زده شدم. این اولین باری بود که متوجه شدم رهبری به خودی خود تنها قايل به یک نفر نیست.
در ادامه مصاحبه‌ها، من سوال کردم که چرا هر فرد، شخص خاصی را به عنوان «رهبر» معرفی می‌کند. این سوال سبب شد مجموعه خاصی از نقش‌هایی را بشناسم که اکنون متوجه شدم آن‌ها در تمامی مراحل مهم تغییر ( مانند نقش مورد نیاز در هنگام عبور از بحران‌ها) نقش ایفا می‌کردند. این نقش‌ها توسط هر فرد با همکاری سایرین در فرایندی که من آن را مشارکت‌های رهبری چندکنشگری می‌نامم بازی می‌شود. این نقش‌ها شامل موارد زیر است:
- مجوزدهندگان
- انگیزه‌دهندگان
- جمع‌کنندگان
- اتصال‌دهندگان
- تعیین‌کنندگان مسئله
- ایده‌پردازان
- مشوق‌ها (یا قدرت دهندگان)
- تأمین‌کنندگان منابع و
- مجریان
تحقیقات من نشان می‌دهد رهبرانی که واقعا به مردم خود کمک کردند تا بهتر عمل کرده و کارهای سخت‌تری انجام دهند به ندرت بیش از سه نقش را بازی می‌کنند. حتی افرادی که ما گاهی آن‌ها را «قهرمان» می‌نامیم (یا شاید سرپرستان) به این قانون سرانگشتی عقیده دارند. در موثرترین شکل، این قهرمانان یا ناظرین، نفش ممیز، جمع‌کننده و مشوق برای تسهیل تصمیم‌گیری و ارتباط درست را دارند اما دیگران را نیز ملزم و توانمند می‌سازند که نقش‌های دیگری را ایفا کنند.
به نظر من این نوع از رهبری زمانی که با بحران‌ها و سایر چالش‌های استرس‌زا روبرو می‌شویم بسیار اهمیت می‌یابد چراکه چندین عامل در کنار هم به گسترش ریسک تصمیم‌گیری، پرورش خلاقیت و جلوگیری از خستگی ناشی از استرس (در میان سایر موارد) کمک می‌کند. و این نوع از رهبری به کنشگران بیشتری این شانس را می‌دهد تا قدرت رهبری خود را بکار گیرند و درکمک به مردم در شرایط بحران سهمی داشته باشند.
به همین دلیل شما باید بطور جدی مشخص کنید که چه نقشی را می‌خواهید بازی کنید و به دیگران هم اجازه دهید تا نقش خود را بازی کنند. این موارد سوالات کلیدی را برای من ایجاد می‌کنند که احتمالا شما هم بخواهید در مورد آن‌ها تأمل کنید:
- آیا شما موافقید که نقش‌های زیادی برای رهبری در زمان بحران وجود دارد؟
- نقش خود را چگونه تعریف می‌کنید؟ (از کلمات خودتان استفاده کنید)
- اگر مجبور شوید تنها سه نقش را برای بازی کردن در این لیست انتخاب کنیدِ، آن‌ها کدامند؟ ۱- ممیز ۲- انگیزه‌دهنده ۳- جمع‌کننده ۴- تعیین‌کننده مسئله ۵- ایده‌پرداز ۶- مشوق (قدرت دهنده) ۷- تأمین‌کننده منابع و ۸- مجری.
- آیا موافقید که افراد زیادی در فضای شما وجود دارند که نقش‌شان را با شما بازی کنند؟
- به کسانی که مایلید در ایفای این نقش با شما همراه شوند بیاندیشید.
- اسامی را در کنار نقش‌های زیر بنویسید، در اینصورت شما می‌دانید که چه کسی چه نقشی را در تعامل چند عامله ایفا می‌کند: ۱- ممیز ۲- انگیزه‌دهنده ۳- جمع‌کننده ۴- تعیین‌کننده مسئله ۵- ایده‌پرداز ۶- مشوق (قدرت دهنده) ۷- تأمین‌کننده منابع و ۸- مجری.
برای آن‌که رهبری چندکنشگری کار کند، شما و سایر رهبران باید نقش خود را مشخص کنید و به آن پایبند باشید، به دیگران نیز اجازه دهید تا نقش‌های خود را ایفا کنند. لئونارد مارکوس از NLPI این را «در مسیر خود باقی ماندن» تعبیر می‌کند ( در توصیف رهبری گروهی است که توصیفی عالی از نحوه عملکرد رهبری چند عامله است). وی متذکر می‌شود که کلید رهبری موفق در مواجهه با بحران‌ها آن است که «در مسیر خود باقی بمانید، کار خود را انجام دهید، و به دیگران برای موفقیت در این راه کمک کنید.]همیشه سوال کنید[ چگونه می‌توانم باعث موفقیت شما شوم؟»
ثابت شده «در مسیر خود باقی ماندن» در بسیاری از شرایط بحرانی سخت است، بخصوص برای آن رهبرانی که نقش قهرمان یا ناظر را ایفا می‌کنند. در این ویدیو ( مطمئن شوید زیرنویس انگلیسی روشن است و به نکاتی که اشاره به تجربه او در واکنش به فاجعه دارد گوش کنید) روانپزشک نروژی، لاس ویزا، کشف کرد قهرمانان ( یا ناظران) عموما در نقش دیگران دخالت می‌کنند و نقش‌های زیادی را بر عهده می‌گیرند. او اظهار می‌دارد که ] برای رهبران[ «خودداری از انجام کارها به تنهایی (یا بازی تمامی نقش‌ها) نیاز به خود کنترلی زیادی دارد». این موضوع بویژه در مواردی اتفاق می‌افتد که ناظر حس می‌کند به اندازه کافی کار نکرده است و او تسلیم « اصرار به عمل ]و برعهده گرفتن تمامی نقش‌ها[ » می‌شود. متاسفانه این مورد می‌تواند شما را به سمت « نجام کارهای زیاد در یک زمان»، «تعهد بیش از اندازه» و تضعیف دیگران از انجام بهتر کارها و کارهای سخت‌تر هدایت کند.
مراقب باشید با باقی ماندن در مسیر خود در این دام نیفتید. برای تمرکز روی این موضوع سوالات زیر را در نظر بگیرید:
۱-چه چیزی باعث می‌شود شما مسیرتان را رها کنید و نقش دیگران را از آن‌ها بگیرید؟
۲-چه ترتیبی می‌توانید اتخاذ کنید تا مطمئن شوید به اندازه کافی خودکنترلی دارید که در مسیر خود باقی بمانید؟
برای الهام گرفتن، ویدئوی زیر از گرگوری کایتون در خصوص رهبری بحران در پاسخ به حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر در آمریکا را تماشا کنید. این ویدئو حدود ۱۲ دقیقه است ولی ارزش تماشا دارد بخصوص اگر در حال حاضر احساس غرق شدن در بحران را دارید. در دقیقه ۲:۰۲ کایتون از خود می‌پرسد «نقش من در اینجا چه خواهد بود؟» که یکی از سوالات کلیدی ما در این یادداشت بود. سپس وی به وجود « یک قطعه کوچک در یک ماشین بزرگ» (حدود دقیقه ۸:۰۴) اشاره می‌کند که تنها زمانی می‌توانید بگویید آنرا درک کرده‌اید که دیگران هم در کنار شما کار کنند (نقش‌های دیگر را بازی کنند).
منبع:
ترجمه: افسانه شرکت(کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=5905
بدون دیدگاه