کارشناس ارشد سیستم‌های کلان
کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه
استفاده از رویکرد انطباق تکرارشونده مسئله‌محور در اصلاح بودجه موزامبیک یکی از مطالعات موردی ارائه شده توسط برنامه توانمندسازی حکومت مدرسه جان اف کندی هاروارد است. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه با ترجمه این مطالعات به دنبال ارائه نحوه استفاده از این رویکرد در حل مسائل است. این شماره اول از مجموعه گزارش های موردی است که تحت عنوان PDIA در عمل منتشر می شود. برای دستیابی به مقاله اصلی می‌توانید به تارنمای برنامه توانمندسازی حکومت مراجعه کنید. گزارش کامل این مطالعه در قالب فایل PDF در انتهای صفحه قابل دسترس است.
مقدمه
بسیاری از سیاست‌ها و اصلاحات دولت در کشورهای در حال توسعه شکست می‌خورند. «توانمندسازی حکومت» این شکست را به تمایل دولت‌ها برای پیاده‌سازی «راهکار»های خارجی که از توانایی آنها خارج است مرتبط می‌داند. ما بر این باوریم که دولت‌ها باید توانمندسازی خود را به‌وسیله به‌کار گرفتن فرایندهایی انجام دهند. که مردمشان را قادر سازد تا راه حل مشکلات واقعی کشورشان را پیدا کنند و با آن سازگار شوند.
برای به‌انجام رساندن این امر، ما فرایندی به نام انطباق تکرارشونده مسئله‌محور را پیشنهاد می‌دهیم. از سال ۲۰۰۹ در حال جست‌وجو و مطالعه در باب «چگونگی انجام» عملی PDIA در دنیای واقعی هستیم. این یادداشت خلاصه‌ی یکی از تجربیات ما در این مسیر و مواردیست که از این تجربه فراگرفته‌ایم. این امر با پاسخ‌دهی به مجموعه‌ای از سوالات که همواره در پیاده‌سازی PDIA می‌پرسیم میسر شده است. سوالاتی نظیر این که چه کار کردیم؟ چه نتایجی حاصل شده است؟ چه چیزی یاد گرفتیم؟ با چه چیزهایی گریبان‌گیر بودیم؟ و گام بعدی چیست؟
در اصلاح بودجه موزامبیک چه کار کردیم؟
وزارت اقتصاد و امور مالی موزامبیک به پایان یک دوره اولیه و ده‌ساله‌ی اصلاح مدیریت مالی عموم رسیده بود. این اصلاح یک موفقیت بزرگ محسوب می‌شد. چرا که یک سیستم مدیریت مالی جدید را بر مبنای فناوری اطلاعات ایجاد کرده بود. با این حال برخی از کسانی که این سیستم را مشاهده کرده بودند (شامل متخصصان بانک جهانی) درباره ضعف‌ها و شکاف‌های پیروی در این سیستم ابراز نگرانی کردند. مشکلی که قابل اندازه‌گیری نبوده اما تصور می‌شد که در سیستم نفوذ کرده و اشاعه خواهد یافت.
اندروز نخستین قانون PDIA را با کمک کردن به مقامات دولتی جهت تمرکز بر مسائل به‌جای راه‌حل‌ها حین طراحی اصلاحات مورد آزمایش قرار داد. او به‌جای طراحی یک استراتژی بهبود برای اصلاحات مدیریت مالی عمومی و پیشنهاد یک سند چشم‌انداز جدید. مباحثه‌ای پیرامون شکاف‌ها و ضعف‌ها در سیستم مدیریت مالی عمومی و اصلاحات گذشته‌ی آن تشکیل داد.
چه نتایجی به دست آمد؟
متاسفانه وزارت اقتصاد و امور مالی این مسیر را دنبال نکرده و به جشم‌انداز مالی عمومی که قبلا به آن متعهد شده بود ادامه داد. به این ترتیب جریان اصلی اصلاح مدیریت مالی عمومی در این کارگروه‌ها مستقیماً به شکاف‌ها و ضعف‌های شناسایی شده نرسید. به‌جای این کار توسعه‌ی سیستم‌های جدید فناوری اطلاعات و فرایندهایی را که تحت تاثیر شکاف‌ها و ضعف‌ها بودند ادامه داد.
با این حال نتیجه‌ای مثبت از این کارگروه حاصل شد. یک نهاد مسئول ممیزی داخلی (IGF) بر مبنای مشاهداتی که در کارگاه صورت گرفت پیروی را در سیستم اطلاعات یکپارچه مدیریت مالی مورد ممیزی قرار دادند. این نخستین باری بود که IGF چنین ممیزی را انجام می‌داد.
دومین نتیجه مثبت در ۲۰۱۰ و ۲۰۱۱ اتفاق افتاد. وزارت‌خانه‌هایی که در کارگروه دوم مشارکت داشتند بانک جهانی و وزارت اقتصاد و امور دارائی را متقاعد کردند. تا پروژه جدیدی متمرکز بر شناسایی ضعف‌های مدیریت مالی عمومی در اصلاح بودجه را در فرایندهای تحویل خدمت (مشابه ایده پیشنهادی در آخر کارگروه) پیشنهاد دهند. این ایده مورد تایید قرار گرفت، و پروژه جدیدی برای دو سال بعدی طراحی شد.
از اصلاح بودجه در موزامبیک چه چیزهایی یاد گرفتیم؟
ما یاد گرفتیم که فرایند PDIA تاثیر خود را از طریق تاثیرات غیرمستقیم و از طریق مسئولان محلی نشان می‌دهد. به‌گونه‌ای که مداخله‌ای که به‌صورت خارجی هدایت شده باشد به عوامل داخلی تلنگری می‌زند. آنها به فکر فرو رفته و به صورت متفاوتی عمل می‌کنند. در این فرایند آنها توانایی داخلی خود را جهت عمل کردن افزایش داده. و میتوانند واکنش‌های سریعی در برابر مشکلات حاد داشته باشند. (فعالیت‌های IGF و پروژه‌های مسئله‌محور بخش مدیریت مالی عمومی را عواملی ایجاد کردند که در کارگروه‌ها حضور مشتاقانه داشته و در تلاش برای امتحان چیزهای جدیدی بوده‌اند.)
ما هم‌چنین یاد گرفتیم که شواهد و ایده‌هایی که توسط خود مسئولان داخلی ایجاد می‌شوند ارزش بسیار بیشتر. (و تاثیر بیشتری) نسبت به شواهد و ایده‌های به‌وجود آمده به‌وسیله افراد خارج از سیستم دارا هستند. گاهاً شواهد و ایده‌های مسئولین داخلی بیشتر بر مبنای نظر و ذهنی بوده یا دیر ارائه می‌شوند، اما بسیار مهم هستند.
ما درباره سطوح و مراحل متفاوت برگزاری جلسات مسئله‌محور در دولت یاد گرفتیم که این جلسات تقریبا همیشه تحت تاثیر ساختار اختیار بالا به پایین هستند. با دانستن این موضوع، برای تشکیل جلسات به آگاهی از صاحب‌اختیاران سطح بالا و الزام این مسئولان به صدور مجوز برای توسعه‌ی فرایند جلسه‌گذاری نیاز است.
با چه چیزهایی گریبان گیر بودیم؟
با توجه به تجارب گذشته، و با دیدن اتفاقاتی که بعد از کارگروه‌ها رخ داد. ما یاد گرفتیم که کار اولیه ما بیش از حد بر اهمیت «ما» (مسئولان خارجی) در این کار و به این ترتیب بر اهمیت آن در تغییر دادن محیط سیاسی و بروکراتیک اختیاردهی تاکید داشته‌ایم. موضوعی که اهمیت بیشتری دارد این است که مداخله‌ی PDIA باعث می‌شود در ذهن مسئولان محلی جرقه‌ی ایده‌های جدیدی زده شود، که این امر این مسئولان را توانمند می‌سازد تا محیط بروکراتیک و سیاسی اختیاردهی را به‌صورت متفاوتی اداره کنند.
به مرور زمان ما در برنامه توانمندسازی حکومت یاد گرفتیم که راهی برای «رهایی از آشفتگی» در یک فرایند مسئله‌محور وجود ندارد، و فضای بیشتری برای چنین آشفتگی‌هایی وجود دارد نسبت به حالتی که بسیاری در انجمن توسعه متصور هستند.
گنگ بودن و عدم توافق می‌تواند محرکی قوی برای پرسش و تغییر باشد، و حتی به مسئولان محلی قدرت دنبال کردن ایده‌ها و روابط متفاوت را در جست‌وجوی تغییر ببخشد. نکته کلیدی که دریافتیم مدیریت «گرما»ی مباحثه و تضمین کردن فراگیری است (جایی که هیچ‌کس به عنوان شرور یا مقدس تعیین نشده، اما با همه به‌عنوان یک مسئول منبع تغییر بالقوه رفتار می‌شود).
برای دانلود گزارش کامل اینجا کلیک کنید.
لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=23964
بدون دیدگاه