یکی از انتقاداتی که در شبکه‌هایی مانند «پیشبرد متفاوت توسعه» و «تفکر و کار سیاسی در امور توسعه‌ای»، به بحث کلان حکمرانی وارد می‌شود، این است که تقریباً تمام کارها پا در هوا پیش می‌روند. فرد ناامیدانه می‌پرسد: «کدام کار را به شکل متفاوتی انجام دهم؟». اکنون برخی از پاسخ‌های واقعاً مفید (از جمله «انطباق تکرار شوندۀ مسئله محور») در حال ارائه هستند، و من تعدادی از آنها را مرور می‌کنم.
اولین مورد مقاله‌ای از مت اندروز، لنت پریچت و مایکل وولکاک با عنوان «انجام مسئله محور امور» است. این مقاله، رهیافت PDIA یا «انطباق تکرار شوندۀ مسئله‌محور» را به جعبه ابزاری بدل می‌کند که هدف آن در وهلۀ اول کسانی است که در کار اصلاح حکمرانی از داخل هستند (چه اصلاحگران حکومتی، چه اهداکنندگان بزرگ دوجانبه و بانک جهانی که به دالان‌های قدرت دسترسی دارند). با این حال همانندی‌های آشکار و آموزه‌هایی، با و برای سازمان‌های غیردولتی و فعالان «از بیرون» دارد.
این مقاله با ذکر این نکته آغاز می‌شود که اگرچه بسیاری از پروژه‌های اصلاحی در گذشته شکست خورده‌اند، اما آن‌هایی که موفق شده‌اند، اغلب «متمرکز بر مسئله» بوده‌اند. مسائل «سیاست‌گذاران و اصلاحگران بالقوه را ملزم به پرسش از روش‌های فعلی انجام امور می‌سازند» و همچنین «نقطه اتحادی برای ایجاد هماهنگی میان عوامل پراکنده فراهم می‌سازند که اگر این تجمیع صورت نگیرد، ممکن است در طول فرآیند تغییر با یکدیگر دچار تصادم شوند». مسائل«خوب» مبرم و ضروری هستند و به سادگی می‌توانند توسط افراد دست اندرکار رفع شوند. این مسائل عمدتاً از بحران‌ها یا «مقاطع بحرانی» آینده ناشی می‌شوند.
اولین قدم برای یک اصلاحگر بالقوه «ساخت مسئله» است، که «شامل گردآوری عواملِ تغییر کلیدی برای پاسخ به این چند پرسش است: «مسئله چیست؟»، «چرا مهم است؟»، «برای چه کسی مهم است؟»، «چه کسی باید بیشتر به آن توجه کند؟» و «چگونه آنها را وادار کنیم تا بیشتر به آن توجه کنند؟». تعریف مسئله اهمیت بسزایی دارد: داشتن عبارات مبهمی نظیر «فساد یک مسئله است» سودمند نیست. شما به یک «نقص عملکرد واقعی» نیاز دارید که نتوان آن را نادیده گرفت، مانند «ما نمی‌توانیم آموزش و مراقبت‌های بهداشتی را به این جوامع برسانیم، زیرا مقامات شهرداری مدام پول‌ها را بالا می‌کشند».
هرگاه یک مسئله داشتید، آنگاه می‌توانید با اصلاحگرانتان دست به کار شوید:
- مسئله چیست؟ (و چگونه آن را بسنجیم یا روایتش کنیم؟)
- چرا مهم است؟ (و چگونه آن را بسنجیم یا روایت کنیم؟) این سوال را بپرسید تا زمانی که به نقطه‌ای برسید که بتوانید به بهترین نحو، با ذکر نام‌هایی بیش از خودتان، به پرسش زیر پاسخ دهید:
- این مسئله برای چه کسی مطرح است؟ (به عبارت دیگر، «غیر از من، چه کسی به آن اهمیت می‌دهد؟) چه کسی باید بیشتر به آن توجه کند؟ چگونه آنها را وادار کنیم که بیشتر به آن توجه کنند؟ وقتی مسئله حل شده باشد، چگونه خواهد بود؟ آیا میتوانیم به این فکر کنیم که پس از پیشرفتی یک ساله یا ۶ ماهه، وضعیت چگونه خواهد بود؟
نویسندگان مقاله بر اهمیت «اقتدار» تأکید می‌کنند. برای اصلاحگرانِ از درونی مانند آنها، نکته کلیدی دریافت حمایت سیاسی برای اصلاحات است، ترجیحاً از رئیس جمهور یا کسانی نظیر او، که درها را باز کنند و انگیزهها را همسو کنند.
اقتدار در کنار «مقبولیت» و «توانایی»، بخشی از یک «تحلیل سه گانۀ فضای تغییر» را تشکیل می‌دهد:
اقتدار برقراری تعامل
چه کسی اقتدار لازم برای برقرای تعامل را دارد: اقتدار حقوقی؟ رویه‌ای؟ غیررسمی؟ اکنون کدام یک از مجوزدهندگان ممکن است از تعامل پشتیبانی کند؟ کدام یک اکنون از تعامل پشتیبانی نمی‌کند؟ به طور کلی، فکر می‌کنید به چه میزان مقبولیت نیاز دارید و شکاف‌ها کجا هستند؟
مقبولیت
کدام عوامل (شخص/سازمان) به این کار علاقه دارند؟
- به این فکر کنید که هر عامل چقدر احتمال دارد (از ۱ تا ۱۰) که از تعامل پشتیبانی کند؟
- به این فکر کنید که هر عامل چقدر (از ۱ تا ۱۰) دارای نفوذ بر این تعامل بالقوه است؟
- از چه سهمی از عواملِ با «مقبولیت بالا» برخوردارید (با نمرۀ بالای ۵ در هر دو مورد بالا)؟
- از چه سهمی از عواملِ با «مقبولیت کم» برخوردارید (با نمرۀ پایین‌تر از ۵)؟
به طور کلی، فکر می‌کنید به چه میزان مقبولیت نیاز دارید و شکاف‌ها کجا هستند؟
توانایی
توانایی پرسنلی شما چیست؟
- عوامل کلیدی (کوچکترین گروه عاملانی) که برای شروع تعامل به آنها نیاز دارید کدامند؟
- برای چه مدتی به این عوامل نیازمندید؟ توانایی منابع شما چیست؟
- برای تعامل به چه مقدار پول نیاز دارید؟
- برای تعامل به چه منابع دیگری نیاز دارید؟ به طور کلی، فکر می‌کنید چه میزان توانایی برای تعامل دارید و شکاف‌ها کجا هستند؟
این پرسش‌ها همچنین برخی از نقاط ضعف «انطباق تکرار شوندۀ مسئله محور» را برجسته می‌کنند. در اینجا هیچ تحلیل قدرتی وجود ندارد، برای مثال، اینکه آیا ممکن است برخی از افرادی که در حال حاضر در تصمیم‌گیری‌ها نقشی ندارند، این نقش را پیدا کنند و چه چیزی ممکن است آنها را قادر به انجام این کار کند؟ چه کسانی سد راه هستند و آیا از طریق اعمال قدرت آشکار عمل می‌کنند یا قدرت پنهان؟ یک تحلیل قدرت خوب قطعاً به تاکتیک‌های دقیق‌تر منجر می‌شود. همچنین فقدان یک رویکرد سیستمی واقعی وجود دارد، برای مثال توجه به انحرافات مثبتی که در حال حاضر جواب می‌دهند، یا مؤسسات ترکیبی نوظهوری که رویکردهای جدید و سنتی را ترکیب می‌کنند. این رویکرد کاملاً از بالا به پایین و سنتی به نظر می‌رسد.
از سوی دیگر، من ساختن از پایین به بالای مسئله و راه‌حل را دوست دارم، و این نویسندگان سال‌ها در این زمینه کار کرده‌اند، به طوری که مقاله‌شان پر از مثال‌های کاربردی است.
- لینک متن: https://oxfamapps.org/fp2p/doing-problem-driven-work-great-new-guide-for-governance-reformers-and-activists/
- نویسنده: دانکن گرین
- مترجم: آرش گیاهچی
