در یادداشت قبلی‌ام به‌طور خلاصه روایت کردم که لیبریا چطور در پاسخ به بحران سال ۲۰۱۴ ابولا ساختارهای سازمانی‌اش را در میانۀ راه تغییر داد. هدف اصلی من از روایت ماجرای این کشور این بود که نشان دهم چطور (در نظام مدیریت بحران) نوعی ساختار منعطف، سریع و هموار دانه برفی بکار گرفتند. مطالعات نشان می‌دهد که سایر کشورها و سازمان‌ها نیز در مواجهه با بحران ساختارهای مشابهی به‌کار می‌گیرند. همچون کره و شرکت‌های خصوصی در جریان بحران مِرس. در یادداشت‌های پیش‌رو توضیح می‌دهم که شما چطور می‌توانید به بکارگیری ساختاری مشابه بیندیشید – به‌ویژه در مورد تشکیل تیم اصلی، نقاط کانونی تخصصی و تیم‌های تخصصی. و درعین‌حال تقاضا دارم که به‌خاطر داشته باشید – هیچ نوع ساختارخاصی وجود ندارد که در شرایط مقابله با بحران برای همۀ سازمان‌ها مناسب باشد. بنابه تجربیات پیشین سازمان‌ها، وفق‌دهی با شرایط بحرانی لازم است اما این‌که چه ساختاری برای موقعیت شما کارآیی داشته باشد به‌شدت به شرایط‌تان بستگی دارد.
با این‌حال در این یادداشت، می‌خواهم مکث کرده و بر روی چالشی تأمل کنم که به‌نحوی ضمنی در ماجرای لیبریا نهفته بود: شما به‌عنوان رهبر زمانی‌که در میانۀ مقابله با بحران به اشتباهاتتان پی می‌برید، چگونه تغییر جهت می‌دهید؟ تغییری که در لیبریا رخ داد چگونگی انجام کارها توسط دولت بود اما این تغییرات می‌تواند چیستی کارهایی را که در مقابله با بحران انجام می‌دهید و کسانی را که در روند کار دخیل می‌شوند نیز شامل شود. شما به‌عنوان یک رهبر، چگونه بدون آسیب زدن به پشتیبانی و اعتماد زیردستانتان این تحولات را ایجاد می‌کنید؟
این مسئله برای هر رهبری دشوار است. همان‌طور که در یادداشت‌های قبلی مورد بحث قرار گرفت، شما دچار اشتباه خواهید شد و پی خواهید برد که چیزهایی هست که شما نمی‌دانستید و بایستی تغییر کنند. اشتباه نکردن در مواجهه با بی‌ثباتی شرایط بحرانی و سردرگمی‌های همراه با آن غیرممکن است. پس چه باید کرد؟ چگونه؟ چه زمانی؟ با چه کسانی؟ برای چه کسانی؟ چه مدت؟ با چه هزینه‌ای؟ اشتباهات به‌این‌خاطر رخ می‌دهند که مبتنی بر فرضیات سوگیرانه و با اطلاعات ناقص هستند و نیز بخاطر شیوه‌هایِ فکر کردنِ هنگامِ دست‌وپنجه نرم کردن با آن‌چه مایکل استرهلم[۱] «غبار جنگ» می‌نامد (در رابطه با همه‌گیری‌های آنفولانزا):
«غبار جنگ» در واقع ابهام در آگاهی از شرایط را توصیف می‌کند که شرکت‌کنندگان در عملیات‌های نظامی تجربه می‌کنند. این اصطلاح به عدم اطمینان از قابلیت خود و قابلیت و نیت دشمن در جنگ اشاره دارد. شباهت‌های مفهومی بین غبار جنگ و غبار آمادگی در همه‌گیری‌ها قابل‌توجه است:
ما حقیقتاً قابلیت‌مان برای مقابله با بحران را نمی‌شناسیم.
ما تنها تصوری کلی داریم از آن‌چه همه‌گیری ویروس آنفولانزا می‌تواند از لحاظ بیمار کردن انسان‌ها و آسیب‌های اجتماعی، سیاسی و اقتصادی ملازم با آن وارد کند.
ما نمی‌توانیم با قطعیت پیش‌بینی کنیم که همه‌گیری ویروسی بعدی چگونه عمل خواهد کرد…».
به‌عنوان مثال، در مورد لیبریا، تصمیم اولیه برای مقابله با بحران با ساختار سازمانی سلسله‌مراتبی و کنترل از بالا به پایین، یک خطای رایج در تصمیم‌گیری در شرایط بحران را نشان می‌دهد که آرین بوین[۲] و پائول تی هارت[۳] آن را توصیف کرده‌اند. آن‌ها توضیح می‌دهند که «انتظار عموم» از رهبران این است که «در جریان یک بحران، مسئولیت بپذیرند و مستقیماً راهنمایی عملیات‌های مدیریت بحران را به‌عهده بگیرند». اما «یافته‌های تحقیق» در واقع نشان می‌دهد که «عملیات‌های بحران متشکل از شبکه‌های چندسازمانی، چند حوزه‌ای و با مرکزیت‌های متعدد است. چنین شبکه‌ای نیازمندِ هماهنگی افقی و فرماندهی و کنترل غیرِ از بالا به پایین است». پس وقتی که یک رهبر درمی‌یابد «انتظار عموم» برای سازمان‌دهی به‌شیوۀ فرماندهی و کنترل کارآمد نیست، چه اتفاقی می‌افتد؟ او چگونه تغییر جهت می‌دهد؟
حدس می‌زنم که این پرسش در نظر بسیاری از مسئولان دولتی که در تلاش هستند مردم را در جریان بحران کووید-۱۹ یا کروناویروس رهبری کنند، به‌جا باشد. من به‌این‌خاطر مطمئن هستم که می‌دانم این مسئله همیشه درست انجام نمی‌شود. اما زمانی‌که شما اشتباه می‌کنید، باید اشتباه‌تان را به‌سرعت تشخیص دهید و به‌عنوان یک رهبر بدانید که چطور بایستی تغییر جهت داد… درحالی‌که همچنان اعتماد و اطمینان زیردستانتان را به خود حفظ می‌کنید.
الن جانسن سرلیف در جریان بحران کرونا تغییر جهت داد (همان‌طور که در یادداشت ۱۱ توضیح دادم). او در ۳۰ ام مارس ۲۰۲۰ به جهانیان یادآوری کرد که تغییر جهت درحال‌حاضر تا چه اندازه برای دولت‌ها حیاتی است. الآن چند هفته‌ای از آغاز به مقابلۀ بسیاری از دولت‌ها به بحران کووید-۱۹ یا کروناویروس می‌گذرد و احتمالاً اشتباهات زیادی سر می‌زند. او در مقاله‌ای برای بی‌بی‌سی می‌نویسد؛
جهان‌وطنیان گرامی،
پرواضح است که در مقابلۀ اولیه با این ویروس لغزش‌هایی شده است؛ از آسیا تا اروپا و آمریکا.
سرنخ‌ها نادیده گرفته و زمان هدر شده است.
اطلاعات مخفی و دستکاری شده است. اعتماد لطمه دیده است.
«من هم همین اشتباهات را مرتکب شدم»
ترس مردم را به فرار کردن، قایم شدن و احتکار برای مراقبت از خودشان سوق داد. درحالی‌که تنها راه نجات در با هم بودنِ ما نهفته است.
من این را می‌دانم. من هم در سال ۲۰۱۴ تمامی این گام‌های اشتباه را برداشتم. مسئولان دیگری هم در دنیا چنین کردند. اما ما خودمان را اصلاح کردیم، با هم این کار را کردیم.
پس، چطور در رهبریِ مردم در شرایط بحران تغییر جهت (یا چنان‌که جانسون سرلیف می‌گوید، اصلاحِ خود) می‌دهید؟
جالب است که بسیاری از ناظرین به اهمیت منعطف بودن و گشودگی نسبت به تغییر به‌عنوان رهبری که با بحران دست‌وپنجه نرم می‌کند اشاره دارند اما نمی‌توان ایده‌های خوبی در مورد این یافت که رهبران چگونه بایستی این کار را انجام دهند. من ایده‌هایی از بحث تیم جانسون (صفحات ۲۰۰-۲۰۳ کتاب‌اش دربارۀ رهبری در بحران) دربارۀ حرکت رو به‌جلو در رهبری در شرایط بحران یا «خط کشیدن زیر دورۀ خاصی از یک بحران یا حداقل نشانی از حرکت به فاز جدید» وام می‌گیرم.
به‌بیان‌دیگر، این‌ها ایده‌هایی هستند که نشان می‌دهند به‌عنوان یک رهبر چگونه می‌توانید تغییر جهت دهید- توجه داشته باشید که همۀ این ایده‌ها مربوط به اطلاع‌رسانی و ارتباطات هستند. یک بار دیگر تأکید می‌کنم که اطلاع‌رسانی و ارتباطات چقدر در رهبری در شرایط بحران حائز اهمیت است:
می‌توان تغییر جهت را به درس‌هایی که فراگرفته‌اید ربط داد؛ به‌این‌که «همواره به یادگیری گشوده بوده‌اید»: این مسئله بویژه زمانی اثرگذار و نیرومند است که از همان ابتدا و مرتب این پیام را برسانید که یادگیری خود بخش مهمی از مقابله با بحران است و مرتب دربارۀ درس‌های یادگرفته از بحران اطلاع‌رسانی کنید و دربارۀ پتانسیل تغییر در آینده بنیدیشید. شما باید چنین سیگنال‌هایی بدهید: «ما همیشه در حال یاد گرفتن هستیم» و «ممکن است اوضاع تغییر کنید» بنابراین «ما در صورت لزوم تغییر ایجاد می‌کنیم». تصور می‌کنم که این از اصول مقابلۀ سنگاپوری‌ها با کووید-۱۹ یا کروناویروس بود. نخست‌وزیر در سخن‌رانی‌اش در روز ۱۲ مارس ۲۰۲۰ دراین‌باره صحبت می‌کند که در صورت بروز برخی رویدادها و مؤثر نبودن برخی پاسخ‌ها، تغییراتی احتمالی لازم خواهد بود.
می‌توانید تغییر جهت را در قالب تجربۀ متعادل «پیشرفت + انطباق» انجام دهید: این نیز مستلزم اطلاع‌رسانی است که تحت رهبری شما پیشرفت و انطباق روی خواهد داد، نه پیشرفت یا انطباق. به‌این‌صورت به آن فکر کنید: «ما در مقابله با این بحران در حال پیشرفتیم اما همواره داریم یاد می‌گیریم که چطور بهتر عمل کنیم و پس از گرفتن این درس‌ها خود را انطباق خواهیم داد». من در کار با تیم‌های بخش دولتی که با چالش‌های پیچیده و مبهم روبه‌رو بوده‌اند، دریافته‌ام که این شکل از اطلاع‌رسانی و ارتباطات بسیار حیاتی است. این پیام متعادل می‌تواند هم این اطمینان خاطر را (در زیردستانتان) به‌وجود آورد که شما قادر به حصول نتیجه هستید و هم زمانی‌که نتیجه‌ای حاصل نمی‌شود، می‌توانید تغییر جهت بدهید.
می‌توانید تغییر جهت‌ها را به‌طور نمادین توضیح دهید و حس اتحاد و یکدلی در زیردستانتان بوجود آورید: رئیس‌جمهور لیبریا برای صحبت دربارۀ تغییرات سازمانی (که در یادداشت ۱۱ ذکر شد) از اشارات نمادین استفاده می‌کرد. او به‌خصوص تأکید داشت که این تغییرات لیبریایی‌ها را در قبال این بحران مسئول ساخته است. این اشارۀ نمادین و نیرومند به پذیرش تغییر جهت از جانب زیردستان وی کمک کرد. چیزی مشابه این باید بگویید: «این تغییر جهت ما را همسو با ارزش‌هایمان و چیزهایی که برایمان اهمیت دارند می‌سازد».
هرجا که لازم است باید به‌صورت رسمی عذرخواهی کنید: تیم جانسون توضیح می‌دهد که «تمایل انسان‌ها به شنیدن «پوزش می‌خواهم» بسیار عمیق است. شنیدن آن ازجانب رهبری یک بحران می‌تواند سازمان را وارد فاز جدیدی در مقابله با بحران کند». این به‌ویژه هنگامی اهمیت می‌یابد که تغییر جهت دیر اتفاق می‌افتد یا آشکار می‌کند که شما و تیم‌تان اشتباهات قابل‌توجهی داشته‌اید (و به‌ویژه اگر بر روی آن اشتباهات اصرار داشته‌اید). عذرخواهی نشان می‌دهد که شما خدمت‌گزار مردم‌تان هستید و منافع آن‌ها مهم‌ترین دغدغه‌تان است. عذرخواهی مخاطره‌امیز است اما اگر شما از ابتدا با مردم‌تان صادق و با انسانیت رفتار کرده‌اید، امکانش را خواهید یافت.
می‌توانید تغییر در رهبری را اطلاع‌رسانی کنید: جانسون می‌گوید که «می‌توان تعدادی سیگنال‌های اثرگذار دیگر داد که سازمان با تغییر رهبری در حال تغییر جهت است». تغییر در رهبری (یا ساختار رهبری) در شرایط بحرانی معمول است. این تغییرات این پیام نیرومند را می‌رساند که دارید تغییر ایجاد می‌کنید اما بایستی در رساندن این پیام دقت به‌خرج داد. شما می‌خواهید مردم‌تان را توانمند کنید و به آن‌ها اطمینان دهید که پشت‌شان هستید. پس مردم را در شرایط بحرانی سپر بلا نکنید. اگر نیاز به تغییر رهبری هست، با دقت و توجه به افراد دخیل در این فرایند این کار را بکنید.
می‌توانید با توسل به یک شریک مستقل به این تغییر مشروعیت ببخشید: جانسون اشاره می‌کند که «شاید بتوان شخصیت حقوقی مستقلی را متقاعد کرد که جواز اخلاقی حرکت رو جلو را بدهد». خوب خواهد بود که نهادهای مستقل و مورد احترامی بتوانند تغییر جهت شما را تأیید کنند و مثال‌هایی بزنند از تغییر جهت‌های مشابه در جاهای دیگر که به فائق آمدن بر بحران کمک کرده است.
به این نکتۀ بسیار مهم توجه کنید؛ انجام تمامی گام‌های بالا در صورتی راحت‌تر است که رهبری شما مبتنی بر اطلاع‌رسانی و ارتباطات صادقانه و روشن و تصمیمات شفاف باشد؛ و همین‌طور اگر فرایندهایی را بکار بگیرید که امکان بازبینی سریع تصمیمات قبلی را به شما بدهد (برای کاهش هزینۀ اشتباهات از حیث زمان، هزینۀ مالی و آسیب‌های متعاقب آن). اگر شما به‌عنوان یک رهبر اطلاعات را از مردم مخفی می‌کنید و با آن‌ها صادق نیستید، یا اگر اقدامات‌تان را به‌درستی تحت نظر ندارید تا بتوانید به‌سرعت تشخیص دهید که چرا کارآیی کافی را ندارد (در یادداشت‌های آتی به این مسئله خواهم پرداخت) تغییر جهت بسیار دشوار خواهد بود.
در پایان می‌خواهم اشاره کنم که تغییر جهت دادن به‌عنوان یک رهبر عملی مخاطره‌آمیز است. اما همکاران من ران هایفتز و مارتی لینسکی به من و بسیاری دیگر آموخته‌اند که رهبری تماماً به‌معنای مخاطره‌پذیری است. پس اگر می‌خواهید یک بحران را رهبری کنید باید مخاطره کنید؛ از جمله مخاطره با تغییر جهت. صرفاً کسب اطمینان کنید که این کار را به‌خوبی انجام می‌دهید. مارتی لینسکی ایده‌هایی مهمی دارد که به شما نشان دهد چگونه می‌توانید خود را برای این آماده کنید. در این ویدیوی کوتاه و بحثی که در ادامه می‌آید می‌توانید این ایده‌ها را ملاحظه کنید.
اول، بدانید که این مخاطره را بخاطر چیز ارزشمندی که برایتان مهم است متحمل می‌شوید (به‌روشنی بدانید که همان‌طور که نانسی کوئن می‌گوید «مأموریت ارزشمندی» دارید که شما را در میانۀ بحران سرپا نگاه می‌دارد). اگر انگیزۀ چیزی فرای خودتان را دارید، «مخاطرۀ تغییر جهت» آسان‌تر خواهد بود.
دوم، مراقب باشید که زیردستانتان را تنها تا جایی که ظرفیت‌اش را دارند «مأیوس کنید». بعضی از آن‌ها می‌خواهند که شما «ابرانسان» باشید و اگر ببینند نیستید، مأیوس می‌شوند. بعضی‌شان هم ممکن است از اعتراف‌تان به ناکامی‌ها مأیوس شوند. این محدودیت‌ها و ناکامی‌ها را پنهان نکنید – قول می‌دهم که تلافی‌اش [پنهان‌کاری‌تان] را ببینید! – اما در مورد نحوۀ طرح آن با زیردستانتان مراقب باشید (شاید مأیوس‌شان کنید اما اگر از برخی ایده‌ها در مورد تغییر جهت بهره ببرید، می‌توانید این سرخوردگی را مدیریت کنید).
سوم، مراقب باشید که تغییر جهت چگونه آسیبها (یا تصور از آسیب) را میان زیردستانتان (و سایرین) توزیع می‌کند. به یاد داشته باشید که یکی از نقش‌های اساسی رهبرِ یک بحران کمک به دیگران در مدیریت ترس‌شان از آسیب دیدن است. بررسی کنید که تغییر جهت‌تان چگونه توزیع آسیب می‌کند و شما چگونه می‌توانید تحولات ناشی از آن را مدیریت کنید.
حال زمان آن رسیده که شما به سازمان خودتان بیندیشید:
این یادداشت استدلال می‌کند که رهبران همواره هنگام مواجهه با بحران‌های ناشناخته به تغییر جهت نیاز خواهند داشت: چرا این چنین استدلال شد؟ آیا شما با آن موافقید؟ چرا آری و چرا نه؟ بنظرتان حوزه‌ای در مقابله با بحران در سازمان یا کشورتان است که نیازمند تغییر روند باشد؟ کدام حوزه‌ها؟ از کجا می‌دانید که در این حوزه‌ها تغییر جهت لازم است؟
اگر تصور می‌کنید که در حال حاضر به تغییر جهت نیاز ندارید، چگونه در آینده متوجه ضرورت‌اش خواهید شد؟ (چه اطلاعاتی این سیگنال را خواهد داد؟)
این یادداشت ایده‌های چندی به شما می‌دهد که می‌توانید برای اطلاع‌رسانی در مورد تغییر جهت از آن‌ها بهره ببرید: کدام دو ایده از همه برای شما جالب‌تر بودند؟ چرا؟ نظرتان در مورد این گزاره چیست: «رهبرانی که با مردم صادق و شفاف هستند راحت‌تر می‌توانند تغییر جهت دهند»؟
منبع:
[۱] Michael Osterholm
[۲] Arjen Boin
[۳] Paul ‘t Hart
ترجمه: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
