ابراهیم حاجیانی فارغ التحصیل دکتری جامعه شناسی از دانشگاه تهران می‌باشد و از ابتدای سال ۹۷ معاون پژوهشی مرکز است. مرکز بررسی های استراتژیک ریاست جمهوری در طی سال‌های اخیر گفتمان سیاستگذاری عمومی را محوریت فعالیت‌ها و پژوهش‌های خود قرار داده و دارای گروه‌های مختلف پژوهشی مانند سیاست اقتصادی، سیاست داخلی، سیاست بهداشت و سلامت است که هدف خود را انجام مطالعات و پژوهش‌های سیاستی و ارائه طرح‌ها و پیشنهادهای نهایی راجع به استراتژی‌های ملی؛ و مطالعه سیاستگذاری عمومی کشور تعریف می‌کند.
حاجیانی در گفت‌وگوی پیش رو یکی از مهم‌ترین مسائل نظام حکمرانی را سندنویسی بی‌شمار و بی‌پشتوانه می‌داند و معتقد است که سیاستگذاری در کشور محدود به سندنویسی شده است. وی همچنین تأکید دارد که عدم انسجام و پراکندگی در اجرای سیاست‌ها آسیب جدی به نظام حکمرانی وارد کرده است چراکه در حوزه اجرا ناهماهنگی دستگاه‌ها، سیاست‌ها را منحرف می‌کند.
- با توجه به تجارب کسب‌شده شما و مرکز، اگر بخواهید مهم‌ترین مسئله نظام حکمرانی را بگویید چه چیزی می‌تواند باشد؟
من یک تجربه چندساله اینجا دارم و یک تجربه بیشتر از آن در مرکز سیاستگذاری مجمع تشخیص مصلحت داشتم که درگیر سیاست‌های کلی نظام بودیم. قبل از آن نیز در پژوهشکده‌ها و مراکز تحقیقاتی بودم و لذا یک تجربه دو سه دهه‌ای در زمینه دارم که بر اساس آن‌ها صحبت می‌کنم.
به نظر من مسائل نظام حکمرانی از مسائلی نیست که در بخش‌ها دنبالش بگردیم؛ بلکه مسائل فراتر از آن است. یعنی مسائل مشترک، عارضه‌ها و درواقع سندرم‌های مشترک همه بخش‌ها است. وقتی از نظام حکمرانی صحبت می‌کنیم، وجوه مشترک نظام حکمرانی محیط‌زیست، نظام حکمرانی انرژی، نظام حکمرانی آموزش، بهداشت یا کرونا منظور است و می‌تواند اعم از همه این‌ها باشد.
اولین مسئله این است که ما فقط داریم سند می‌نویسیم. این عارضه سندنویسی، بیماری است. این یک مریضی است که ما دچارش شده‌ایم و ظرف دو دهه گذشته بدجوری منابع کشور و افرادمان را درگیر سیاست‌های بالادستی کرده‌ایم. مدام سیاست بالادستی می‌نویسیم؛ درمورد محیط‌زیست، انرژی، فرهنگ و حوزه‌های مختلف. فکر می‌کنیم خلأ اینجا است. این سیاست‌ها ایرادی ندارد ولی چند مشکل دارد. اول این‌که تکرار می‌شود. خیلی پرتکرار و پرحجم است و در آن تداخل زیاد وجود دارد. نکته دوم این است که عقبه لازم حرفه‌ای و پژوهشی یعنی فرایندی که ما را به آن سیاست برساند در این‌ها لحاظ نشده است. یعنی عمدتاً مبتنی بر نشست‌های خِبرِگی است. یک کسی یک پیش‌نویس تهیه می‌کند و مثلاً مجمع تشخیص مصلحت نظام یا دولت یا شوراهای عالی، آن پیش‌نویس را بررسی می‌کنند و سر فتحه و ضمه‌اش هم آن‌قدر بر سر هم می‌زنند که اینجا یک باء اضافه یا کم کنیم. عمدتاً آن فرایند و اسناد پشتیبانی که برای این کار لازم است تهیه نمی‌شود. البته در همه موارد این‌گونه نیست؛ مثلاً ما یک طرح جامع تربیت بدنی داشتیم که یک سیاست کلان تربیت بدنی بود که آقای دکتر قاراخانلو، استاد تربیت بدنی دانشگاه تهران، در دوره آقای خاتمی انجام داد و اسناد پشتیبانش هم به اندازه کافی وجود داشت. بعضی موارد این‌گونه هست مثلاً سندهای مربوط به حوزه جوانان، ولی خیلی موارد دیگر در سیاست‌های کلی نظام این مشکل وجود دارد.
نکته دیگر در عارضه سندنویسی این است که بعضی مواقع ارتباطی میان اسناد پشتیبان با آن سندی که در مراجع بالادستی نوشته می‌شود وجود ندارد. یعنی سندها یک حرفی برای خودشان می‌زنند. انگار که زینت‌المجالس و زینت‌القفسه هستند. مطالعات انجام‌شده با آن چیزی که نهایتاً از آن بیرون می‌آید هیچ ربطی ندارد. نکته و مشکل دیگر این است که در هیچ یا تعداد کمی از این سندها آینده‌نگاری و آینده‌پژوهی انجام می‌شود. این مشکل هم در رفتارهایمان در حوزه حکمرانی و هم به‌خصوص در سندها وجود دارد. یک نکته مهم در عقبه و پشتیبان اسناد این است که بگوییم ما در چه فضاهایی قرار خواهیم گرفت و برای آن فضاها تدبیری بیندیشد. ما معمولاً به تحولات پیش‌رو توجه نمی‌کنیم؛ به‌ویژه در حوزه‌های فرهنگی-اجتماعی که این خیلی مهم است. در حوزه سیاسی-امنیتی عمداً توجه نمی‌شود. چون به نفع نیست، آینده همیشه خطرناک و تهدید آفرین است؛ بنابراین سیاست‌گذار و حکمران دوست دارد عمداً این را نادیده بگیرد، پنهانش کند و در موردش بی‌تفاوت باشد. از دیگر عارضه‌های حوزه سندنویسی داریم. نکته دیگر، عدم توجه به مقوله «اجرا» و نیز «پیاده‌سازی» است. یعنی ما سند می‌نویسیم بدون آن‌که بدانیم با توجه به ظرفیت‌هایمان امکان اجرای این‌ها وجود دارد یا نه. آیا ظرفیت‌های اجرایی کشور توانمندی کافی را برای اجرای این سیاست دارد یا خیر؟ این سیاست کی می‌خواهد اجرا شود؟ توسط چه کسی؟ معلوم نیست! همین‌طوری یک‌چیزهای مطلوبی می‌گویند. از هر خرمن، گلی. مثلاً وقتی می‌خواهیم سیاست توسعه بنادر را بنویسیم یا می‌خواهیم پساسواحل را در مکران توسعه بدهیم یک سند می‌نویسیم مثلاً با عنوان «توسعه دریا پایه». از این کلمات قلمبه‌سلمبه و قشنگ. چه کسی می‌خواهد منابع و نیروی انسانی را تأمین کند؟ چه کسی می‌خواهد اجرا کند؟ اصلاً سازوکار نهادی و نگاشت نهادی این چه می‌شود؟ نگاشت نهادی هم می‌نویسیم منتها بدون توجه به این‌که نهادها ظرفیت کافی ندارد. نیروی دریایی و هوایی، مناطق آزاد تجاری-صنعتی کشور، شورای عالی مناطق آزاد، فرماندار چابهار، فرماندار جاسک، استانداری سیستان و بلوچستان، سازمان بنادر کشتیرانی، وزارت کشور و همه دست‌اندرکاران برای راهبرد «توسعه دریا پایه» باید پای‌کار باشند، درحالی‌که خود سیاست‌گذار هم‌ظرفیت حرفه‌ای و تخصصی این‌ها را می‌داند.
کلاً یک مشکل دیگر در سیاستگذاری داریم و آن فقدان ظرفیت دولت برای سیاست‌هایی است که تدبیر می‌کند. اهمیت این مشکل در حکمرانی در حدی است که من فکر می‌کنم باید جدا هم دید. یعنی یک مقوله در حوزه عارضه و سندنویسی است و یک مقوله هم این است که ظرفیت دولت بسیار اندک و ناچیز است. به قول اندورز در کتاب توانمندسازی حکومت، تحمیل بار بیش‌ازحد می‌کنیم. این در نظام حکمرانی به‌ویژه در زمان سندنویسی هست یعنی عدم انطباق بین سیاست‌ها و چشم‌اندازها با ظرفیت‌های اجرایی کشور و ظرفیتی که دولت باید داشته باشد.
نکته دیگر در حکمرانی که خیلی آزاردهنده و اظهر من الشمس شده عدم انسجام و پراکندگی در تدوین و در اجرا است. یعنی نهادهای مختلف «مشکل ناهماهنگی» با یکدیگر را دارند. شکست در هماهنگی در همه کشورها وجود دارد، منتها درجه و خساراتی که عدم هماهنگی دستگاه‌ها و عدم تمکین‌شان از همدیگر وارد می‌کند در اینجا خیلی زیاد است. وقتی یک سیاستی گذاشته می‌شود نهاد مادر باید جلو بیفتد تا هماهنگ کند و محور باشد و بقیه با آن همکاری کنند. مثلاً اگر در مورد کنترل مرزها سیاستگذاری می‌شود، گمرک یا مرزبانی نیروی انتظامی نهاد محوری است و بقیه باید به آن کمک کنند. در نظام حکمرانی ما این حالت وجود ندارد، همه انا الحق و انا رجلٌ هستند. وقتی در مورد موضوع رمز ارزها می‌خواهیم تصمیم بگیریم –که آلان یک سال است یک تصمیم شلی گرفته‌ایم- اجرا نمی‌شود؛ چون دستگاه‌ها کاملاً متشتت، بی‌انسجام و پراکنده است و هرکسی برای خودش است. قوانین وجود دارد. مثلاً برای کنترل الکترونیکی مرز در قوانین گمرک، قوانین مرزبانی ناجا، قوانین اداره پست و قوانین راهداری گفته‌شده است. همه گفته‌اند و در طول پنجاه شصت سال گذشته مجلس تصویب کرده است که باید کنترل مرز ما الکترونیکی بشود و تجهیزات دیده‌بانی و رادار بگذاریم منتها هرکسی که نمی‌تواند بر مرزها دوربین بگذارد. بالاخره یک نفر صاحب آن دوربین است، باید دوربین را بگذارد و اداره کند و بقیه بهره‌برداری کنند. این اتفاق نمی‌افتد؛ هر کس می‌گوید من باید دوربینم را بگذارم یا مثلاً دوربین لب مرز را ناجا بگذارد، دوربین جاده تا گمرک را گمرک بگذارد و دوربین مثلاً گمرک میرجاوه تا تهران را راهداری گذارد و دوربین‌های در شهر را کس دیگری باید بگذارد. این عدم انسجام، عدم هماهنگی، تشتت و پراکندگی آزاردهنده شده است و دارد منابع کشور را هدر می‌دهد. این یک مسئله مشترک در همه حوزه‌ها هست. این عارضه بعدی است که در تدوین، اجرا و ارزیابی سیاست‌ها وجود دارد. برآورد من این است که ۸۰ درصد سیاست‌های حکمران اجرا نمی‌شود، به همین دلیل است. یعنی تفکر ماتریسی نداریم. تقسیم کار تجزیه و تخصصی کردن را انجام داده‌ایم اما تجمیع و ترکیبمان اصلاً خوب نیست!
دلیل اول این است که این سیاست درست طراحی نمی‌شود. دوم این‌که در مقام اجرا بسیار پراکنده، بی‌انسجام و متشتت پیگیری می‌شود. ازجمله دلایلی که باعث تشتت می‌شود این است که ما در هنگام طراحی سیاست به بازیگران، ذی‌نفعان، مشارکت‌جویان توجه نداریم. طبعاً وقتی سیاستی طراحی می‌شود و می‌رویم سراغ اجرایش، وقتی به این‌که در میدان عمل چه کسانی می‌خواهند آن را اجرا کنند توجه نشود کار زمین می‌خورد. ما در حکمرانی می‌گوییم هر سیاست به‌مثابه یک متن و یک گفتمان است. معنی‌اش این است که در مقام اجرا هر مجری آن را برای خودش تفسیر و اجرا می‌کند. اول این‌که، وقتی به تنوع بازیگران توجه نشود، کار گره می‌خورد و سیاست اجرا نمی‌شود. دوم این‌که، وقتی به تفاسیر، برداشت و ذهنیت و نوع نگاه هر بازیگر توجه نشود سیاست شکست می‌خورد. سوم این‌که، بازیگران حق دارند به‌صورت طبیعی برداشت خاص خودشان را داشته باشند، یعنی این اتفاق به‌صورت طبیعی اتفاق می‌افتد، سیاست‌گذار کلان باید این برداشت‌ها را در مورد ماهیت یک تدبیر یکسان کند؛ مثلاً در مورد قرنطینه کرونا. اگر قرار باشد هرکسی از قرنطینه برداشتی کند، ناجا، هلال‌احمر، وزارت بهداشت و … هرکدام برداشت خود را از قرنطینه داشته باشند کار به‌جایی نمی‌رسد. باید برداشت‌ها یکسان بشود. ما در ستاد ملی کرونا این را یکسان می‌کنیم ولی در بقیه سیاست‌ها این یکسان‌سازی اتفاق نمی‌افتد. چون اینجا بحث جان است و همگی رهبری، رئیس‌جمهور، سپاه و ستاد کل پشت این آمده‌اند، همه مجبورند برداشت یکسان بکنند. خیلی هم جزئیاتش مشخص است؛ ولی در سایر حوزه‌ها ما اجازه می‌دهیم برداشت‌های مختلف سیلان و جریان پیدا کند. مثل گفتمان می‌شود. هرکسی از گفتمان عدالت، توسعه، سازندگی، اصولگرا و … برداشت خودش را دارد. عدم توجه به تفسیرهای مختلفی که از یک سیاست یا یک تدبیر انجام می‌شود نکته مشکل‌ساز دیگری است.
نکته دیگر، فقدان ارزیابی است. ما در اساس نظام ارزیابی مستقر نکرده‌ایم و به الزامات آن وفادار نیستیم. فقط حرفش را می‌زنیم. کی می‌خواهد این اتفاق بیفتد معلوم نیست. حتی یکجاهایی که تأکید و تصریح‌شده است که مثلاً پروژه‌های زیست‌محیطی باید ارزیابی زیست‌محیطی داشته باشد هم قانون به‌شدت مبهم است، اجرا نمی‌شود یا مبهم اجرا می‌شود و دچار انحراف است. معمولاً ارزیابی‌های پس از اجرا انجام می‌دهیم که همان ارزیابی تأثیرات است. ارزیابی تأثیرات را به ارزیابی پس از اجرا محدود می‌کنیم. ارزیابی‌های پیش از اجرا که مجریان پروژه‌ها و اساساً حکمران باید انجام بدهد ضعیف است. به این ارزیابی‌ها، ارزیابی‌های پیشاسیاستی گفته می‌شود. کلاً در مقوله ارزیابی چه پیشاسیاستی، حین اجرای سیاستی و چه پس از اجرای پروژه یا سیاست به لحاظ روش‌شناسی ضعیف هستیم و جایگاهش هم به لحاظ حقوقی ابهام دارد. مثلاً گاهی اعتبار مالی ارزیابی زیست‌محیطی را پیمانکار پروژه می‌دهد. یعنی کسی که می‌خواهد پروژه‌اش اجرا شود (یک خط لوله یا سد یا ….)، اعتبار مجری ارزیابی تأثیر را می‌دهد!
- اینجا تعارض منافع پیش می‌آید.
بله. نکته دیگر و انتهایی این است که ما در سیاست کلانمان در نظام حکمرانی بر خطاها اصرار داریم. یعنی یادگیری از خطا، صفر و اصرار بر خطا عالی است. مصّر هستیم تا شکست‌ها و غافلگیری‌هایی را که اتفاق می‌افتد نادیده بگیریم و با هزار توجیه رد کنیم. در حالیکه ما هرروز یکی دو شکست داریم. در عالم سیاستگذاری و حکمرانی شکست طبیعی است. البته تعدادش که بالا می‌رود و می‌شود ۸۰ درصد نگران‌کننده است که چرا این‌قدر شکست می‌خوریم؟! ولی نفس شکست طبیعی است؛ چون عدم قطعیت‌ها را نمی‌توانیم شناسایی کنیم. منتها مسئله‌ای که غیرعقلانی است، عدم یادگیری از شکست‌ها و خطاها است. به نظر من در کشور ما خطاها تعمداً محاسبه نمی‌شوند. وقتی خطایی می‌کنیم باید محاسبه کنیم چقدر خسارت زده‌ایم. ما در ایران تعمداً خسارت‌های سیاست‌گذاری‌مان را محاسبه نمی‌کنیم. چراکه هزینه بار می‌آورد و چون آن مبنای مردم‌سالاری داریم در دوره بعدی رأی نمی‌آوریم یا می‌خواهیم به رئیس بالاتر جواب ندهیم. بنابراین محاسبه خطاها انجام نمی‌شود. درنتیجه، چیزی یاد نمی‌گیریم و خطا نادیده گرفته می‌شود. خطاها را نمی‌شماریم و محاسبه نمی‌کنیم، درنتیجه یادگیری اتفاق نمی‌افتد.
- نظام اداری ما ایراداتی دارد؛ مثلاً تعارض منافع، تعارضات بین سازمانی و فقدان دولت الکترونیک. فکر می‌کنید آیا زمانی که یک اندیشکده یا موسسه تحقیقاتی توصیه سیاستی دارد، این موانع نظام حکمرانی و اداری این سیاست را منحرف می‌کند یا مسئله آن سیاست را تشدید کند یا خیلی تأثیری ندارد؟
طبعاً ما اینجا با دو جزیره در یک اقیانوس بزرگ با حداکثر فاصله روبه‌رو هستیم. تازه من دارم از مرکز پژوهشی صحبت می‌کنم که چسبیده‌ایم یعنی جزیره‌مان آن‌قدر جدا نیست و به دولت و دستگاه‌ها چسبیده‌ایم و شأنمان این است که مشاور رئیس‌جمهور هستیم بنابراین اندیشکده یا مرکز ما خیلی نزدیک است، بااین‌حال این فاصله وجود دارد و دو جزیره، دو رویکرد و دو جهان‌بینی متفاوت هستند. جهان‌بینی که در این ساختمان حاکم است با ساختمان آن طرف‌تر که می‌شود دستگاه تصمیم‌گیرنده فرق دارد. اصلاً فضای فکری و کاری متفاوت است. از نگاه مشتریان (سیاست‌گذاران) ما مشتی منتقدِ همیشه در حال نق زدن هستیم که ملاحظات اجرایی سیاست‌گذار را درک نمی‌کنیم. استراتژی که باید انتخاب شود و دنیا انتخاب کرده است ارتباط‌گیری است. هیچ‌وقت سیاست‌گذار سمت تحلیلگر و اتاق فکر نمی‌آید. دلیلی ندارد و هیچ‌وقت احساس نیاز نمی‌کند. به‌ویژه اگر از جنس ایرانی باشد که اصلاً مطالبه گر نیست و انتظاراتی از تحلیلگر و اتاق فکر ندارد. مگر حالا یک دکتر می‌دری در این میان پیدا بشود که به شما سفارش بدهد که باید دید چقدر امکان دارد در عمل آن‌ها را اجرا کند. مدیرانی که دنبال حرف جدید شنیدن باشند کم هستند. خیلی کم پیش می‌آید. همین همکاران ما که در اتاق فکر ما هستند بعداً که پست دولتی می‌گیرند ارتباطاتشان قطع می‌شود. در همه دنیا، مدیران ارشد فکر می‌کنند عقل کل هستند. لذا استراتژی ارتباط با مشتری باید از ناحیه اتاق فکرها دنبال شود. قبلاً ما دنبال ارتباط بودیم، نظر من در مقالاتی که خودم می‌نوشتم این بود که می‌گفتم ارتباط بگیریم و با مشتریان و مصرف‌کننده‌ها یعنی سیاست‌گذار و کارفرما ارتباط پیدا کنیم. بعد دیدم این ارتباط گرفتن کافی نیست، ما باید دنبال تأثیرگذاری باشیم. یعنی باید فکر کنیم و سپس بر او اثر بگذاریم، تصمیمات و محاسباتش را مطابق محاسبات خودمان سامان بدهیم و تنظیم کنیم. پس برای این‌که این اتفاق بیفتد، اتاق فکرها و تحلیلگران باید اول رویکرد کنشگرانه در پیش بگیریم و دوم رویکرد همدلانه داشته باشند و نه رویکرد انتقادی. رویکرد انتقادی به‌خصوص در ایران به‌جایی نمی‌رسد. این را با توجه به این می‌گویم که عمده تحلیلگران رویکرد انتقادی دارند و لذا مجبوریم هر گزارش سیاستی را که می‌خواهم بفرستم اول برادری‌ام را به دستگاه‌ها ثابت بکنم که من دشمن نیستم، من کاملاً با تو هماهنگم و مشکلات تو در عرصه عمل و میدان می‌فهمم و نهایتاً با توجه به همه این همدلی‌هایی که می‌کنم می‌خواهم چند نکته بگویم. بنابراین، راه‌حلش ارتباط، حرکت از ارتباط به سمت تأثیرگذاری و -برای این‌که تأثیرگذاری ایجاد شود باید- همدلی اتفاق بیفتد. همدلی بین تحلیلگران و اتاق فکرها با مشتریان و نه با رویکرد انتقادی مهم. رویکرد انتقادی هیچ کمکی نمی‌کند و موجب می‌شود شما کماکان در همان جزیره انزوا بمانید.
نکته دوم این‌که، تحلیلگر و اتاق فکر نباید تصور کند به‌محض این‌که یک حرف جدیدی زد، یک نوآوری سیاستی یا یک تجربه جدیدی پیشنهاد کرد، سریع در عرصه عمل بنشیند و به‌قاعده و رفتار تبدیل شود. به هزار و یک دلیل رفتار سیاست‌گذار سریع عوض نمی‌شود. ما باید منتظر بمانیم و آن‌قدر گزارش را تکرار کنیم و آن‌قدر حرفمان را تکرار بکنیم تا منشأ اثر بشود تا به‌اصطلاح آن پنجره سیاستی فراهم و باز شود. پس، استراتژی دوم این است که برای این‌که اتاق فکرها بتوانند بر حکمران اثر بگذارند باید سیاست صبر و تکرار استراتژیک را پیگیری کنند. البته نه آن‌قدر تکرار که خسته‌کننده بشود و مشتری واکنش نشان بدهد، ولی این حرف جدید باید به زبان‌های مختلفی زده بشود. به‌شرط این‌که جدید باشد، نه این‌که یک حرف کهنه‌ای را مدام تکرار کنیم. من دراین‌باره کار تجربی کرده‌ام و مقاله دارم که مثلاً ۶۰-۷۰ درصد پیشنهاداتی که ما می‌دهیم به‌گونه‌ای است که سیاست‌گذار قبلاً آن‌ها را اجرایی کرده و جواب نگرفته است و دوباره اینجا دانشجوی دکتری من همان پیشنهاد را کار می‌کند درحالی‌که مثلاً سیاست‌گذار این ایده را از ۱۳ سال پیش اجرا کرده و در برابر حل مشکل طلاق یا فساد اداری به درد نمی‌خورد. یعنی این‌ها قبلاً تجربه‌شده است. بنابراین، حرف باید جدید باشد. اما حرف جدید را باید تکرار کرد و ایستاد و تا به موقعش صبر کرد. من فکر می‌کنم بسیاری از این پیشنهادات و تدابیر سیاستی در زمان خودش مؤثر واقع می‌شود و باید خوش‌بین بود. نکته دیگر در این زمینه جلب مشارکت نهادهای مدنی است. البته اگر ما به حکمرانی اجتماعی اعتقاد داشته باشیم. چون همان‌طور که حکمرانی باید اجتماعی باشد یعنی مبتنی بر مشارکت نهادهای مدنی؛ البته نه الزاماً بخش خصوصی سیاست پژوهی هم باید اجتماعی و مشارکتی انجام شود. برخی فکر می‌کنند وقتی می‌گوییم نهادهای مدنی سریع به اتاق ایران و اتاق بازرگانی منتقل می‌شوند؛ خیر، منظورم نهادهای عمومی و مدنی است که داوطلبانه باشند و نه بخش خصوصی. چون بخش خصوصی هم سر جای خودش مهم و حائر اهمیت است. این شبکه‌ای و تعاملی فکر کردن خیلی می‌تواند کمک کند.
به نظر من تفکر شبکه‌ای استراتژی هست که باید در همه اندیشکده‌ها رخ بدهد. مثلاً شما در مرکز توانمندسازی یا ما در مرکز بررسی‌ها باید عضو هفت هشت یا ده شبکه باشیم. من یک شبکه تعاملی برای رصد و مدیریت بیماری کرونا درست کرده‌ام که در خدمت ستاد کرونا است. چون ما اتاق فکر ستاد کرونا هستیم. ستاد کرونا ارتباط مستقیم با پژوهشکده‌ها نداشته ولی به‌صورت غیرمستقیم داشته است مثلاً از طریق وزارت کار. ولی این‌که خود شبکه‌ها، پژوهشگران و تحلیلگران با همدیگر ارتباط شبکه‌ای داشته باشند نبوده است. ما این کار را طراحی کردیم. مثلاً شما باید عضو شبکه ما باشید. یک شبکه درست کرده‌ام برای تحریم‌ها که چون ممکن است ارتباطی با شما نداشته باشد شاید لازم نباشد شما عضو آن باشید ولی ۶۰ پژوهشکده دیگر باید عضو این شبکه باشند. مثلاً ما حداقل دو شبکه (دو موضوع یا دو مسئله سیاستی جاری) داریم که در یکی ۸۰ و در دیگری مثلاً ۳۵ اندیشکده عضو هستند. درعین‌حال خودم هم باید عضو هشت شبکه دیگر باشم. به این صورت یک ارتباط تارعنکبوتی بین همه اندیشکده‌ها به وجود می‌آید که باید موضوعی باشد، نه این‌که مبهم گفته شود باید شبکه درست شود. شبکه باید بهانه و مسئله‌ای داشته باشد. شما باید یک مسئله تعریف کنید و برای حل آن همه شبکه‌ها را جمع کنید و همگی به‌صورت مداوم تولید تحلیل کنید و تولیدهایتان را به اشتراک بگذارید و کارهای یکدیگر را ببینید. این راه‌حلی است که ما می‌توانیم خودمان را تقویت کنیم. بعد ما یک نیرو می‌شویم. بعد که پیش رئیس‌جمهور یا مقام اجرائی می‌رویم می‌گوییم این حرف فقط حرف مرکز بررسی‌های استراتژیک نیست، این حرف را چهل پژوهشکده امضا کرده‌اند و همه امضاها زیرش هست؛ پژوهشکده‌های وزارت اطلاعات، پژوهشکده‌های وابسته به سپاه، پژوهشکده وابسته به دانشگاه‌های شریف، امیرکبیر، شهید بهشتی، مؤسسات وابسته به جهاد دانشگاهی هم هستند و حتی آن‌هایی که آزاد فکر می‌کنند و امضای چند استاد دانشگاه هم که متخصص این حوزه هستند هست. این می‌شود یک سند غیررسمی ملی. بنابراین این شبکه‌ای، تعاملی و اجتماعی فکر کردن و شبکه‌سازی خیلی حائز اهمیت است و می‌تواند کمک کند تا بین اتاق فکرها و سیاست‌گذار ارتباط ایجاد شود.
- یعنی شما موافق این هستید که اندیشکده‌ها در حوزه اجرا هم وارد شوند و صرفاً توصیه ندهند؟
بله، همین‌طور است. یعنی نقش تحلیلگر به کنشگر ارتقاء یا تغییر یابد. واقعاً باید متوجه شرایط اجرایی باشند و دفاع کنند و تکرار کنند. ملاحظات اجرایی را هم در نظر بگیرند. چون تا وارد عمل نشویم کار پیش نمی‌رود. آن زمان وقتی ما یک حرفی داشتیم انجام می‌دادیم. مثلاً مرحوم کاظمی برای تأسیس رویان نرفت بگوید، رفت رویان را تأسیس کرد. برای ایسنا رفتیم آن را تأسیس کردیم. برای ایسپا رفتیم آن را تأسیس کردیم. یعنی باید وارد میدان عمل شد. اندیشکده‌ها با حفظ فاصله اجتماعی (و استقلال رأی) به مراکز اجرائی نزدیک شوند، نه در حد تعامل و ارتباط‌گیری! بیشتر از آن و اگر لازم شد (که هست) خودشان کنشگری کنند. برای مثال دوستان من در پژوهشگاه علوم انسانی و اجتماعی جهاد دانشگاهی برای اجرای سیاست کاهش فقر زنان سرپرست خانوار در استان هرمزگان خودشان عمل سیاست را تدوین، اجرا و پیاده کردند، ولو به‌صورت پایلوت یا آزمایشی.
- با این توضیحاتی که دادید، آیا نظام حکمرانی و اداری ظرفیت حل این مسائل را دارد؟
چند نکته وجود دارد. به‌خصوص از دهه ۸۰ به بعد ظرفیت حرفه‌ای دستگاه‌های اجرایی کشور تخلیه شد. به خاطر بازنشستگی‌های وسیع و حاکمیت رویکردهای خاص فکری یا حتی سیاسی، درواقع این ظرفیت تخلیه شد. ما نیروهای باتجربه‌مان را از دست دادیم. این اتفاق یک بار در دهه شصت افتاد که ظرفیت حرفه‌ای دستگاه‌های اجرایی کشور را خارج کردیم. یک بار هم در دهه هشتاد این اتفاق افتاد؛ بنا بر دلایل تغییر دولت و حوادث سیاسی انتهای دهه ۸۰٫ این دو اتفاق یعنی روی کار آمدن دولت نهم در سال ۸۴ و بحران‌های ۸۸ باعث شد ظرفیت حرفه‌ای دستگاه‌های اجرایی کم شود، مدیران حرفه‌ای زیادی که قابلیت داشتند، می‌توانستند توسعه بدهند، تجربه پیداکرده بودند و انباشت و تراکم ایجادشده بود را تخلیه کردیم. این یکی از مشکلاتی بود که ایجاد شد.
دوم این‌که پدیده مدرک‌گرایی و عدم توجه به محتوا و مهارت نیز در نظام اجرایی به فراموشی سپرده شد. نه در موسسه ما و نه در هیچ دستگاه اجرایی آموزش نباید فراموش شود. آموزش باید مانند آب جاری به‌صورت مرتب باشد. آموزش، خستگی‌ناپذیر است. آموزش دیدن و یادگرفتن انتها ندارد. همیشه چیزهای زیادی برای یادگیری وجود دارد ولی آلان ذهنیت و تصور حاکم بر دستگاه‌های اجرایی در مورد آموزش یک‌چیز سطحی ضمن خدمت است برای این‌که فرد بتواند ارتقا پیدا کند. معلوم است که اتفاقی نمی‌افتد! مگر در دانشگاه‌ها به کارشناسان و مدیران چقدر چیز یاد می‌دهند؟! چیزی که مثلاً در وزارت راه یا آموزش عالی بتواند استفاده کند، یاد نمی‌دهند مدیران و کارشناسان فکر می‌کنند عقل کل هستند و نیاز به یادگیری ندارند. سازمان‌های ستادی که استاد این کار هستند که اصلاً به ابوالجلسات معروف شده‌اند که مرتب جلسه می‌گذارند و اصلاً فرصت این کار را ندارند. تصورشان این است که نیاز به یادگیری ندارند. یادگیری سر کلاس که وجود ندارد و یادگیری از خطاها هم که وجود ندارد چون ما اصلاً خطا را به رسمیت نمی‌شناسیم و تصور می‌کنیم اصلاً خطایی اتفاق نمی‌افتد. نکته بعدی در مورد این‌که چرا ظرفیت به وجود نمی‌آید این است که در ظرف پس از انقلاب یک سوگیری نسبت به جهانی‌شدن برای ما ایجادشده است که مفهوم استقلال را در مقابل جهانی‌شدن قرار می‌دهیم و لذا در مورد هر نوع انتقال تجربه جهانی موضع داریم. کمتر به تجربیات جهانی اعتنا می‌کنیم. تجارب جهانی منتقل نمی‌شوند و اتاق فکرها (من و شما) هم که باید منتقل کنند نمی‌کنند. این‌که ما داریم در مورد کوید ۱۹ کار انجام می‌دهیم از زور بی‌سیاستی و بحران است که رئیس ستاد ملی مدیریت کرونا هرروز می‌گوید به من بگو کشورهای دنیا دارند چه کار می‌کنند. به من بگو آن‌هایی که موفق هستند دارند چه‌کار کرده‌اند. لذا من مجبورم ترجمه کنم. ترجمه هم که می‌کنم باید چهار نفر بگذارم که این‌ها را بخوانند و از آن متن استخراج کنند تا تبدیل به سیاست بشود. ولی در سایر موضوعات مثل آب، برق و … ادعا می‌کنیم همه‌چیز را می‌دانیم و مسئله‌ای نداریم. درحالی‌که ما در مورد موضوعات محیط‌زیست، تجارت و صنعت نیاز داریم از تجارب جهانی بهره‌مند شویم. در مورد همه این‌ها تجربه وجود دارد. این‌ها مسائل خاص ما نبوده است. بحران ویژه ما نیست. این تصور افراطی که همه‌چیز باید بومی شود باعث می‌شود به تجربیات جهانی اعتنا نکنیم؛ درنتیجه ظرفیت‌هایمان در همان حد خودمان باقی می‌ماند و تجارب جهانی به داخل کشور انتقال پیدا نمی‌کند.
نکته دیگر که مانع این کار هست این است که به قول آن نویسنده فرانسوی، دولت و ارکانش متواضع و فروتن نیستند. تصور می‌کنند همه‌چیز را می‌فهمند. نظام اجرائی خیلی متکبر و متفرعن است و در مقابل ورودی‌های جدید مقاومت می‌کند؛ چه در مقابل انتقال تجربه از خارج از کشور، چه داخل کشور و چه از سمت نهادهای مدنی. فکر می‌کند همه‌چیز را بلد است. کسی که فکر می‌کند همه راه‌ها را رفته است، ذهنش بسته است و لذا ظرفیتی که باید ارتقا پیدا کند و توانمندی که باید افزایش پیدا بکند را ندارد.
- برای این‌که اندیشکده‌ها بتوانند توصیه‌های سیاستی مناسب داشته باشند چه می‌توانند بکنند؟
کاری که من فکر می‌کردم می‌تواند مهم باشد و یک مقدار کار را پیش ببرد و توصیه یا پیشنهادی که می‌توان داد این است که در مورد جذب نیرو در اتاق فکرها و مراکز پژوهشی حتماً تجدیدنظر بشود تا به یک ساختار اداری تبدیل نشود. نیروها و ساختار اندیشکده‌ها باید شناور باشد. البته بالاخره یک تعداد نیروی ثابت در اندیشکده‌ها لازم داریم چون یک سازمان اداری و خدمات پژوهشی حداقلی باید وجود داشته باشد. ولی در مورد تیم پژوهشی واقعاً باید باز فکر کرد. باید ساختار ژله‌ای باشد و بتوانیم از طیف وسیع نیروها استفاده کنیم. ما نباید دولتی و نباید مانند یک شرکت خصوصی فکر کنیم. ممکن است ظرفیت اداری و اجرایی کشور ناتوان باشد ولی ظرفیت پژوهشی مملکت خوب است. لذا نیروهای جوان و خوش‌فکر در داخل و خارج از کشور هست که می‌توانند در موضوعات کاری که هر پژوهشکده یا اندیشکده‌ای دارد انجام می‌دهد کمکش کنند. پس باید از مشارکت همه نیروهای ملی که دغدغه میهن و پیشرفت مملکت و کشور را دارند حداکثر استفاده را کنیم. این‌که این‌ها را به یک تعداد کارمندی که صبح می‌آیند کارت می‌زنند و می‌روند محدود کنیم، کار را با بن‌بست مواجه می‌کند. باید ساختار اداری و مالی کار را طوری تعریف کرد که بتوان مثلاً ۱۰-۱۵ نفر آدم ثابت و ۱۵۰ نفر آدم وابسته داشت تا عندالاقتضا برای موضوعات از آن‌ها استفاده کرد. مثلاً به‌تناسب موضوع از متخصص آن خواست یک گزارش سیاستی بنویسند. چون آن فرد متخصص موضوع است این کار برای آن سازمان کم‌هزینه و سریع انجام می‌شود و برای آن متخصص هم کاری ندارد چون بلد است و تخصصش است. مثلاً من دارم در حوزه ضد فساد در حوزه مرزی یا قاچاق در مرز افغانستان کار می‌کنم، لذا به کسی که قبلاً افسر ناجا بوده و ۱۰ سال آنجا خدمت کرده و آلان هم استاد دانشگاه شده است باید مراجعه نمود. باید یک شبکه وسیعی تدارک دید. بازهم به موضوع شبکه‌سازی برمی‌گردیم، شبکه‌سازی هم میان مؤسسات و هم میان افراد. یعنی مثلاً شما در حوزه توانمندسازی باید ۱۰۰ نفر آدم داشته باشید که تخصص هرکدام را نیز با توجه به تجارب، مقاله و کتابی که نوشته‌اند یا سخنرانی که کرده‌اند بدانید. باید بدانید فلانی در حوزه توانمندسازی در دستگاه‌های زیرساختی کشور متخصص است. چون واقعاً توانمندسازی دستگاه‌های فرهنگی-اجتماعی مثل وزارت ارشاد و سازمان تبلیغات با توانمندسازی در دستگاه‌های آب، برق، انرژی و نفت تفاوت دارد. مثلاً در موضوع نفت یک کسی را داشته باشید که ساختار اداری وزارت نفت را کاملاً بشناسد. سه آدم داشته باشید که وزیر نفت بوده‌اند یا شش نفر که معاون وزیر نفت بوده‌اند. هم میان افراد و هم مؤسسات باید شبکه‌سازی و کار تعاملی کردن وجود داشته باشد. این امر به این نیاز دارد که ساختار مؤسسات را باز و در حال رفت‌وآمد قرار بدهیم. همین‌طور، تعامل با جامعه مدنی خیلی مهم است.
نکته دوم تعامل با دولت است. اتاق فکرها نباید تعاملاتشان را با دولت و بخش‌های خاص نظام یا دولت محدود کنند. باید با جاهای مختلف دولت کار کرد. چون برای پیشبرد یک برنامه یا سیاست ارتباط با جاهای متعدد به کار می‌آید. یعنی اتاق فکرها باید طیف مشتریانشان را متنوع کنند و با جاهای مختلف اثرگذاری داشته باشند تا اگر در ارتباط با یکجا موفق نشدند بتوانند در جای دیگر اثرگذاری داشته باشند. تعامل وسیع با دولت خیلی مهم است. نکته دیگر این است که ما باید در همه خروجی‌ها و محصولات یک فراز مشترک بگذاریم؛ چه مطالعات سیاستی که می‌خواهیم ارزیابی کنیم و چه زمانی که می‌خواهیم سیاست پیشنهاد کنیم. باید در پی این باشیم که فضای حکمرانی را به سمت «فضای حکمرانی اجتماعی» تغییر بدهیم. یعنی در هر زمینه‌ای باید از حضور بخش‌های مدنی بگوییم. ممکن است بگویند ربطی ندارند. مثلاً می‌خواهند برای ثبت‌احوال یک شورا درست کنند می‌گوییم باید یک صندلی برای نهادهای مدنی بدهید. در ایران هرجایی می‌خواهیم اصلاحی صورت بدهیم، می‌خواهیم یک ساختاری پیشنهاد بدهیم، در این ساختار حتماً باید حضور نهادهای مدنی، انجمن‌های صنفی، انجمن‌ها و قطب‌های علمی و شخصیت‌های حقیقی باشد. مثلاً ما در اسفند ۹۸ می‌گفتیم چرا نباید پرفسور سمیعی یا یک کسی مانند او یک صندلی در ستاد ملی کرونا داشته باشد؟ مثلاً یک صندلی می‌دادیم به دکتر مصطفی معین به‌عنوان رئیس انجمن‌های علوم پزشکی ایران (۲۶ انجمن است؛ رادیولوژیست‌ها، ویروس‌شناسان، متخصصان قلب و جراحی، انجمن جامعه‌شناسی ایران و…). بعد آیا کسی از مردم می‌توانست در مقابل تصمیم قرنطینه مقاومت کند؟ چون دیگر این قبل تصمیم‌ها، تصمیم‌های صرفاً سیاسی نیستند و ستاد ملی کرونا واقعاً «ملی» است. چون نماینده انجمن‌های علمی و … هم آنجا هستند. بنابراین، آلان ما در همه گزارش‌هایمان به زبان‌های مختلف می‌گوییم اگر می‌خواهید ساختار درست کنید باید حتماً یک جایگاهی برای نهادهای مدنی، صنفی و بخش خصوصی فراهم کنید تا در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت کنند و مدخلیت داشته باشند. این حرف را باید در همه حوزه‌ها بگوییم و آن‌ها را دخالت بدهیم. نکته آخر در مورد تلاش برای آینده‌پژوهی است. این گرایش شخصی خودم هم هست. من فکر می‌کنم در همه گزارش‌ها، پیگیری‌ها و همه موضوعاتی که می‌خواهیم به‌نظام حکمرانی سرویس بدهیم باید یکجایی و یک اثری برای آینده‌پژوهی بگذاریم و توصیه کنیم برای آینده‌پژوهی. چون واقعاً ما آینده‌پژوهی نداریم در این زمینه هم نیاز است اندیشکده‌ها وارد بشوند و هم خودشان کار کنند و هم حکمران را به سمت انجام مطالعات آینده‌پژوهی و چشم‌انداز سازی سوق بدهند، به‌شرط این‌که دوباره دچار عارضه سندنویسی نشویم.
- لطفاً در مورد شبکه ملی سیاستگذاری توضیحی بفرمایید.
شبکه مطالعات شمس. بعد از تأسیس دولت به بهانه این‌که مقدمات سفرهای استانی رئیس‌جمهور فراهم شود سازوکار آن طراحی شد که در هر استانی در سه بخش محیط‌زیست، اقتصادی و اجتماعی-فرهنگی نخبگان استان جمع می‌شدند و با یک سر تیمی کمک می‌کردند تا مسائل استان شناسایی، تحلیل و تبدیل به توصیه سیاستی بشود تا هنگام سفر رئیس‌جمهور در اختیار او قرار بگیرد. بعد به گزارشات مسئله شناسی استان‌ها تبدیل شد که راند اول در سال ۹۲ و راند دوم در سال ۹۴ برای همه استان‌ها درآمد و تا ۹۶ که سفرهای استانی ادامه داشت این کار انجام شد. بعد با کرونا سفرهای استانی تعطیل شد. بعد به خاطر این‌که حمایت کافی از مسئولین اتاق فکرها در استان‌ها نمی‌شد و فعالیت همگی هم در یک حد نبود، کار به سستی گرایید. در مورد محصولاتی که این اتاق فکر استان‌ها می‌دادند قرار شد یک سایتی به نام شمس باشد (شبکه ملی سیاستگذاری عمومی) که این‌ها به گزارش و مقاله تبدیل می‌شد و در اینجا منتشر می‌شد. در فرایند کار به‌تدریج کار در برخی استان‌ها به خاموشی گرایید. طبق معمول ما خواستیم این را تقویت کنیم لذا اتاق به وزارت علوم (دانشگاه‌های مادر) وابسته کردیم و گفتیم نهادینه شود. شورایی درست شد که وزارت علوم، وزارت کشور (چون مکان در استانداری‌ها بود)، سازمان برنامه‌وبودجه و مرکز بررسی‌ها به‌عنوان نماینده رئیس‌جمهور تا از این کار پشتیبانی کند، دبیرخانه به وزارت علوم منتقل شد. منتها وزارت علوم دچار مشکلات منابع و نیروی انسانی شد، آن‌ها هم یکی دو سال ادامه دادند و در سال ۹۷-۹۸ کار خوابید و با کوید ۱۹ کار منتفی شد. آلان این کار به یک سامانه‌ای تبدیل‌شده که آلان مقالات تخصصی محققان و تحلیلگران کشور را در آن سامانه منتشر می‌کنیم. در حال حاضر حالت یک مجله دارد. آلان حدود ۴۰۰-۵۰۰ سند سیاستی کوچک تک‌برگ، دو سه‌صفحه‌ای ۴۰۰-۵۰۰ کلمه‌ای، دارد که قابل مراجعه است و در همه حوزه‌ها تعداد زیادی گزارش سیاستی دارد.
- با توجه به تجارب گذشته، شبکه‌سازی می‌تواند دشوار باشد، چه راه‌حلی برای این دارید؟
باید موضوع محور باشد. اگر به‌تناسب موضوع کار را جلو ببریم، یعنی مسئله روی زمین باشد و بگوییم این مسئله را می‌خواهیم حل کنیم کار بهتر پیش می‌رود. یک مسئله باید مطرح باشد مثلاً رصد میزان فساد در کشور یا رصد آرایش نهادی مقابله با فساد. اگر این‌گونه حساب کنیم شاید یک مقدار کمک کند. باید توجه داشت که قرار نیست کار بزرگ و طولانی‌مدت باشد. کار کوچک باشد. ۱۵-۱۰ موسسه ضد فساد که بیشتر نداریم؛ بعد اگر جریان موفق شد بزرگش می‌کنیم. ولی اگر کار را بزرگ بگیریم، منابع مالی عمده می‌خواهد. چون هر کس می‌خواهد عضو بشود می‌گوید یک سهمی باید به من بدهید و باید به من سفارش بدهید. دیگر کار ذاتی خودش هم یادش می‌رود! در حالیکه قرار بوده خودش برای فساد کار کند! منابع مالی خود شبکه هم ضعیف است. قرار بوده در شبکه داده‌ها و تجربیات به اشتراک گذاشته شود. بنابراین، با این رویکرد شبکه با شکست مواجه می‌شود. ما این تجربه را داشتیم.
همان‌طور که خود دستگاه‌های اجرایی جزایر جدایی تلقی می‌شوند و هیچ ارتباطی با همدیگر ندارند، این حالت در بین اندیشکده‌ها هم هست و هرکدامشان خدایگانی در خانه خویش هستند. یعنی فکر می‌کنند هر نوع تعاملی زیر بلیت دیگری رفتن است. حتی برخی فکر می‌کنند اگر من این را به فلان جا بدهم حقوق معنی آن کار از بین می‌رود. در این حد هم پیش می‌آید. ما خودمان هم می‌خواهیم چیزی به‌جایی بدهیم بالا و پایینش ده تا مُهر می‌زنیم.
- در پایان اگر نکته‌ای دارید بفرمایید.
ان‌شاءالله کار خوبی از آب دربیاید و سند بشود و منتشر شود و لطفاً این را به سایر اتاق فکرهای کشور و مراکز پژوهشی برسانید. چون دغدغه این‌که کار پژوهشی به پالیسی (خط‌مشی‌گذاری) تبدیل بشود فقط برای اندیشکده‌ها مطرح نیست، خیلی از پژوهشکده‌های سنتی و کلاسیک نیز این دغدغه را دارند. مثلاً پژوهشکده علوم انسانی و مطالعات فرهنگی وزارت علوم که کاملاً کلاسیک است و مانند یک پژوهشگاه عمل می‌کند نیز دغدغه کار پالیسی و کمک به حوزه حکمرانی پیدا کرده‌اند. بنابراین ارسال نتیجه این کار به همه مراکز پژوهشی کشور، پژوهشکده‌ها، مؤسسات و از جمله اتاق فکرها خیلی مهم است و به پیگیری‌های بعدی نیز نیاز دارد. مثلاً این‌که یک تنظیم‌گری‌هایی بشود و این حرف‌ها قاعده گذاری بشود. یعنی می‌خواهم بگویم در حد گفتمان سازی نباشد و واقعاً تبدیل به کار عینی شود. مثلاً اگر یافته‌های شما به این رسید که ما باید هفت تغییر در روال حکمرانی کشور ایجاد کنیم، آن بخشی که مربوط به دولت است را حتماً می‌توانیم کمک کنیم. توجه داشته باشید این راهبردها باید فرا بخشی باشند. یعنی فقط به حوزه محیط‌زیست یا انرژی، تجارت، آموزش یا مبارزه با فساد برنمی‌گردد؛ یک موضوعات فرا بخشی است که رئیس‌جمهور، هیئت‌وزیران و مثلاً شورای عالی اداری باید تصمیم بگیرد. ما در این موارد کمک می‌کنیم. یعنی از همین آلان ما مشتری یافته شما هستیم که آن را به‌قاعده، قانون و مقررات تبدیل کنیم؛ نه این‌که در حد یک گفتمان بماند که دولت این کارها را بکند یا نکند. انشاء الله که کارتان منشأ اثر بشود و موفق باشید.
