در برخی از کلاس‌هایم دربارۀ حسابرسی داخلی، از دو مورد جالب صحبت می‌کنم. البته می‌دانم برای برخی افراد کسالت‌بار است. اما در سازمان‌هایی که در زمینۀ ریسک کارها و حصول اطمینان از حرکت به سوی اهداف مشاوره می‌دهند، حسابرسی داخلی، نقش مهمی دارد. این، تعریف سادۀ حسابرسی داخلی است.
یکی از دو موردی که اشاره کردم، مربوط به مالزی است. مالزی در سال ۱۹۷۹، در قالب قانون و طی دستورالعملی جامع، حسابرسی داخلی را در ساختار دولتی به راه انداخت. بر اساس این دستورالعمل، تمام بخش‌های دولتی ملزم به راه‌اندازی حسابرسی داخلی شدند. در مالزی، این قانون، بسیار سریع تصویب شد [اما ۲۵ سال مسکوت ماند]. پس از ۲۵ سال، برخی گفتند: «قانون که وجود دارد، پس همۀ دستگاه‌های دولتی را ملزم به اجرای آن کنیم». اما مسئله این بود که تنها حدود ۳۰ دستگاه دولتیِ محلی از مجموع ۲۲۰ دستگاه، واحد حسابرسی داخلی را دایر کرده بودند.
لذا می‌توان گفت که حسابرسی داخلی در مالزی ارتقا یافته و پایدار بود، اما مسئله آن بود که متوقف بود. خب حالا به گونه‌ای متفاوت در مورد ارتقا و پایداری بیندیشیم و صرفاً به اعداد و توانایی حفظ وضعیت موجود یا تعادل فعلی نپردازیم. به اعتقاد ما، اتفاقاً و در اغلب موارد نباید به دنبال حفظ تعادل بود. تعادل آن چیزی تیست که شما پایداری‌اش را می‌خواهید.
موفقیت مالزی در آن مقطعِ زمانی، دقیقاً ناشی از رویکردهایی بود که نه تنها شباهتی به رویکردهای سال ۱۹۷۹ نداشت، بلکه کاملاً متفاوت از آن بود.
ما در انطباق تکرارشونده مسئله محور (PDIA) دو چیز را مدّ نظر داریم. یکی، قابلیت ارتقا است که امری چند بُعدی و از نظر ما، چهار بعدی است. بُعد اول، ارتقای کمّی است که اکثر انسان‌ها به آن توجه دارند. البته این بُعد، مهم است اما نباید به آن اکتفا کرد. بُعد دوّم، ارتقای کارکردی است. در این بُعد، روش انجام بسیاری از کارها را می‌توان آموخت و به صورت واقعی، نه ظاهری، آن‌ها را انجام داد. بعد سوّم، ارتقای سیاسی است. امروزه تفویض اختیار افزایش یافته و سازمان‌ها می‌توانند کارهای زیادی انجام دهند و مجوزهای بیشتری بگیرند. و بُعد چهارم، ارتقای سازمانی است، یعنی اینکه آیا سازمان‌ها بر منابع خود افزوده‌اند و آیا توانمندی کارکنان آن‌ها بیشتر از قبل شده یا نه.
این نوع نگاه به موضوعِ ارتقا، متفاوت از سایر نگاه‌ها است. لذا مستلزم وجود نگاه متفاوتی به قابلیت پایداری است، زیرا ما در انطباق تکرارشونده مسئله محور (PDIA) به اتخاذ رویکردی انطباقی برای انجام کارها تأکید داریم. رویکردی انطباقی در حکمرانی یعنی اینکه نخواهید در وضعیت فعلی باقی بمانید، نخواهید صرفاً از یک وضعیت متعادل به یک وضعیت متعادلِ دیگر بروید و از این امر نیز خرسند باشید. دیدیم که در مالزی، قانون بسیار خوبی وجود داشت و تعادل برقرار بود اما کسی کاری [برای اجرای آن] نمی‌کرد. در این وضعیت، پایداری وجود داشت اما به هیچ وجه، مطلوب نبود.
حالا به بررسی نوعی از پایداری که ما به آن علاقمندیم بپردازیم، یعنی حسابرسی داخلی در بورکینافاسو پس از بحران فساد در سال ۲۰۰۷٫
در این سال، دولت بورکینافاسو دچار بحران فساد بزرگی شد. عدۀ زیادی به خیابان‌ها ریختند و خواستار تغییرات شدید در دولت شدند. نخست وزیر جدید بر سر کار آمد و فردی دانشگاهی را به ریاست واحد مبارزه با فساد گماشت. این فرد که استاد حسابداری بود، سیستمی برقرار کرد که بسیار شبیه به حسابرسی داخلی بود و به محاسبۀ ریسک کارها در دستگاه‌های دولتی می‌پرداخت. او در رویکردی مشابه با انطباق تکرارشونده مسئله محور (PDIA)، نخستین کاری که کرد عبارت بود از گرد هم آوردن سه ادارۀ دخیل در زمینۀ مبارزه با فساد. رئیس جدید از آن‌ها خواست که دربارۀ کارهایی که تا آن موقع کرده بودند و برنامه‌هایی که برای آینده دارند، گزارش تهیه کنند. به این ترتیب، او آن سه اداره را به هماهنگی و همکاری واداشت و به آن‌ها اطمینان داد که آسیبی از این ناحیه، آن‌ها را تهدید نمی‌کند. گزارش با سروصدای زیاد ارائه شد و نخست وزیر از آن استفاده کرد تا مشروعیت بیشتری کسب کند و ابتکار عمل را به دست بگیرد. او از چند وزیر دعوت کرد و به آن‌ها گفت: «چگونه می‌توانید از نتایج این گزارش در وزارتخانۀ متبوع‌تان استفاده کنید؟ بزرگترین مشکلات شما کدام‌ها هستند؟ چه چیزهایی خواب از چشمان شما ربوده‌اند؟». آن‌ها نیز به مواردی اشاره کردند و گفتند: «چیزی که خواب را از ما می‌گیرد آن است که ریسک کارهای ما بالاست و نیز موانعی وجود دارد که توانایی ما برای انجام کارها را از بین می‌برد. بهتر نیست نقشۀ ریسکی برای کارها تدوین کنیم؟».
تهیۀ نقشۀ ریسک، جزو وظایف حوزۀ حسابرسی داخلی نیست، اما سیستم حسابرسی داخلی بورکینافاسو، اقدام به تهیۀ آن کرد. سه یا چهار وزیر گفتند: «ما این نقشه را تهیه خواهیم کرد». و ۵ طرح در زمینۀ نقشۀ ریسک تهیه کردند. نه در ۵ سال، بلکه در چند ماه، این ۵ طرح را با کمک مشاوران و مقامات دولت بورکینافاسو تهیه کردند. آن طرح‌ها را اجرایی کردند و به نتیجه رسیدند.
سپس به کابینه رفتند و گفتند: «ما به این نتیجه رسیده‌ایم که در این ۵ حوزه با این ریسک‌ها مواجهیم و باید آن‌ها را حل‌وفصل کنیم». اکثر وزرا برای این‌کار، اعلام آمادگی کردند. تعداد طرح‌های نقشۀ ریسک، به ۱۱ طرح رسید. پس از چند سال، وزرا از وزاتخانۀ متبوع‌شان خواستند که به کارکنان، آموزش‌های لازم در زمینۀ حسابرسی داخلی و اتخاذ آن در کارها را بدهند.
بعدها در بورکینافاسو کودتا شد. رئیس جمهور و نخست وزیر برکنار شدند. رئیس واحد مبارزه با فساد بازنشسته شد و از این واحد جدا شد. اما نکتۀ جالب آن است که این واحد، نگین درخشان حاکمیت جدید شده و حکومت جدید، فرمان مبارزه با فساد را به حوزه‌های دیگر نیز تسری داد، زیرا این حاکمان جدید، پس از صدور آن فرمان، بر سر کار آمده بودند.
آیا این ارتقا، شبیه به چیزی است که در مالزی می‌بینیم که [در ۲۵ سال] ۲۲۰ وزیر به خود دیده است؟ نه به هیچ وجه. آیا این پایداری، شبیه به چیزی است که در مالزی می‌بینیم که قانون داشت و در نتیجه، تعادلی ۲۵ ساله در آن برقرار بود اما کسی آن را اجرایی نمی‌کرد؟ خیر. مورد بورکینافاسو، پویا است و از گام‌های کوچک شروع می‌شود و به تدریج، گام‌های بزرگتر و عمیق‌تر برداشته می‌شود. آیا پایداری نیز وجود داشته است؟ خیر. انطباق و انعطاف وجود داشته است. سیستم فعلی، بهتر از سیستم پیشین است و ممکن است پس از ۵ سال بهتر نیز بشود. ما به‌دنبال چنین چیزی هستیم. پایداری پویا. ساختن چیزی، بهبود آن؛ ساختن چیزی، بهبود آن، نه حفظ تعادل و سکون. اگر مورد شما نیز شبیه به بورکینافاسو است، پس دست روی دست نگذارید و به حفظ تعادل فکر نکنید. برخیزید و دست به کار شوید.
