در آخرین یادداشت خود بر اهمیت رهبران در شرایط بحران تاکید کردم. اینکه آنها باید (۱) انگیزه‌ای برای منافع‌عمومی داشته باشند (۲) درباره‌ی عدم‌اعتمادبه‌نفس/خودتردیدی خود صادق باشند، (۳) بیش از هر زمان دیگری به ارتباطات متعهد باشند (به افراد کمک کنند که با ترس مقابله کرده و تغییرات را بپذیرند) (۴) از افراد کلیدی/اصلی مطلع باشند و بدانند چطور آنها را ترغیب کرده و به سوی یک حرکت سوق دهند.
آیا با این ایده‌ها موافق هستید؟
اگرچه ممکن است این ایده‌ها برای شروع ساده به نظر برسند، اما بسیاری از موقعیت‌های بحرانی از جانب رهبرانی که به این درس‌ها پایبند نیستند، تشدید می‌شوند. در طرف مقابل هم می‌بینیم که بسیاری از رهبران اشتباهاتی چون اندیشیدن بیش از حد به خودشان در دوران بحران (سمت و مسئولیتشان ، آینده‌سیاسی و غیره)، شک و تردید، ارتباطات ضعیف و متمرکز کردن بیشترین بار کاری بر خودشان (و عدم بسیج/ساماندهی افرادی کلیدی با خود یا کمک به این افراد در پذیرش تغییر) را مرتکب می‌شوند. اغلب آنها از این جهت در این دام‌ها گرفتار می‌شوند که فکر می‌کنند تنها چیزی که مهم است رسیدن به یک راه‌حل سریع است؛ اما واقعیت این است که هدایت مردم به همان اندازه حائز اهمیت است. (اگر مهمتر نباشد)
شما باید بدانید که این دام‌ها در اینجا قرار گرفته‌اند و از آنها آگاهی داشته باشید چراکه آنها می‌توانند زمینه‌ی سقوط شما و مردمتان را فراهم کنند.
با تکیه بر این امر، کاترین بالاش نگرانی‌ای را منعکس می‌کند که همه‌ی ما نسبت به هر کسی که انتطار می‌رود در شرایط بحران نقش هدایت‌گری را بر عهده داشته باشد، داریم. او درباره‌ی اینکه چطور ممکن است رهبران (یا سایرین) در مواجهه با بحران فلج شوند؛ هنگامیکه نسبت به گذشته حالت دفاعی داشته و درمورد حرکت موثر به سوی آینده دچار تردید هستند، صحبت می‌کند. او و همکار نویسنده‌اش چنین عنوان می‌کنند که «ترس از صدمه به خودشیفتگی، اینکه اعتراف کنید کارها آنطور که باید خوب پیش نمی‌رود، می‌تواند به عارضه‌ی فلج‌شدگی منجر شود. (Kets De Vries and Balazs, 1999,646)/تحول ذهنیت سازمان)
قرار گرفتن در این حالت فلج‌شدگی یا انجماد- حتی برای مدتی کوتاه- می‌تواند در شرایط بحران بسیار پرهزینه باشد. چرا که ممکن است شما و مردمتان زمان‌پاسخگویی را از دست دهید، اعتمادتان تضعیف شود و به این ترتیب چالش رهبری شما حتی از زمان شروع بیش از پیش سخت‌تر گردد. بنابراین ما می‌خواهیم شما بعنوان یک رهبر از اینکه چگونه ممکن است در این دام بیفتید و چگونه می‌توانید از آن اجتناب کنید، آگاهی داشته باشید.
پیام اصلی ما این است که شما تنها می‌توانید با شجاعت، آرامش و سازگاری بر «بحران انجماد/فلج‌شدگی» غلبه کنید. اما این به چه معناست؟
نخست، مسئولیت‌پذیر باشید، از گذشته عبرت بگیرید و دست از مقصر جلوه دادن دیگران بردارید. شرایط بحرانی اقتضا می‌کند که رهبران توجه خاصی به وقایع پیش روی خود داشته باشند، و مسئولیت قرار دادن مردمشان درآن شرایط را بر عهده بگیرند.
الان زمان مناسبی برای دفاع از وضع‌موجود نیست فقط به این دلیل که شما یا مردمتان در آن سرمایه‌گذاری کرده و فکر می‌کنید اگر زیرسوال رود، چهره‌ی شما مخدوش خواهد شد. همچنین زمان آن نیست که انگشت خود را برای آنچه انجام شده یا نشده به سوی دیگران اشاره بروید. این نوع استراتژی‌ها تنها باعث اتلاف وقت خواهند شد. این بخشی از همان چیزیست که تیم جانسون در کتاب رهبری بحران، «سوگیری سلب مسئولیت از خود» نامیده است. اینجاست که یک رهبر از پذیرش مسئولیت در بحران اجتناب کرده یا دیگران را سرزنش می‌کند. شما رهبر هستید. مردم به شما احتیاج دارند. شما باید مسئولیت‌پذیر باشید. بگذارید این مسئولیت شما را به عمل فرا بخواند و با هرگونه تمایل به فلج‌شدگی/انجماد مقابله کند. نانسی کوهن در این باره چنین می‌گوید: ما می‌توانیم از طریق این فرایندها یاد بگیریم چگونه شجاع‌تر شویم. گناه را به گردن دیگران نیندازید. این کار به شما و دیگران آسیب می‌زند.
بعنوان مثال، ویدئو و مقاله زیر از دانشکده مدیریت ییل در مورد مسئولیت‌پذیری را در نظر بگیرید. این ویدئو از نائومی هیروز، مدیر شرکت نیروی برق توکیو (TEPCO)است که مسئولیت اداره نیروگاه هسته‌ای شماره یک فوکوشیما بنام فوکوشیما دای‌ایچی را برعهده داشته است. او درباره‌ی مسئولیت شرکت خود در سال ۲۰۱۱ و سونامی‌های پرقدرتی که سبب از کار افتادن سامانه‌های خنک‌کننده رآکتورها و شکل‌گیری حادثه اتمی نیروگاه فوکوشیما شد، صحبت می‌کند. این مصاحبه کمی طولانیست، اما ارزش زمان شما را دارد، با این حال اگر دچار محدویت زمانی هستید کافیست به تماشای یک دقیقه اول آن بنشینید. هنگامیکه او می‌گوید: «مهمترین چیز است که فرار نکنید… این از همه چیز مهمتر است.»
دوم، آرام باشید: سریع پاسخ دهید، نه عجولانه. تیم جانسون همچنین در کتاب رهبری بحران درباره‌ی «سوگیری مداخله» هشدار می‌دهد. این همان میل به پا از حد خود فراتر نهادن و انجام وظایفی است که سازمان برای آنها نامجهز است. این امر می‌تواند برای سازمان شما مشکلات بیشتری ایجاد کند؛ ممکن است از ابتدا شما اشتباهات بزرگی مرتکب شوید که اعتماد را تضعیف کرده یا در واقع توانایی‌های سازمانتان را با افزایش سرعت و حجم کار درهم می‌شکند. در حالیکه کاری که باید انجام دهید این است که سریع اما متفکرانه حرکت کنید. دیوید بالدونی، نویسنده حوزه‌ی مدیریت، می‌گوید: «سریع عمل کنید، نه عجولانه» و خاطرنشان می‌کند: «یک رهبر باید نقش راهنما داشته و به‌موقع به اوضاع پاسخ دهد. اما اقدامات عجولانه تنها مردم را عصبی می‌کند. شما می‌توانید با تعمق و سرعت عمل کنید.» وی به نقل از مربی افسانه‌ای بسکتبال جان وود می‌گوید: «سریع باشید اما عجله نکنید.»
البته ما می‌دانیم که انجام این کار چندان هم ساده نیست؛ اینکه همه چیز سریع و نه عجولانه انجام شود. در یادداشت‌های بعدی در این باره خواهم گفت، اما درحال‌حاضر بد نیست اگر تجربه‌ی دیوید لامی، نماینده پارلمان انگلستان در برخورد با شورش‌ها در لندن را مدنظر قرار دهید. با مشاهده‌ی ویدئویی که در ادامه آورده شده می‌توانید تجربه‌ی او در متعادل‌سازی آرامش و کنش را با استفاده از استراتژی «اولویت‌بندی» و پشتیبانی یک «تیم مورداعتماد» (اهمیت شناخت افرادی کلیدی خود را به‌یاد دارید؟) را دریابید.
سوم، سازگار باشید؛ هیچ رویکرد ایده‌آلی برای مواجهه با بحران وجود ندارد. برای اثبات این موضوع، مقاله دانیل مک‌گین درباره‌ی رهبری، نه مدیریت، در بحران از مدرسه کسب‌وکار هاروارد را بخوانید. او به سه نویسنده (تیم جانسون، نانسی کوهن و جیمز هاگرتی) که درباره‌ی رهبری در بحران‌ها می‌نویسند، استناد کرده و نشان می‌دهد که چطور هر سه، ایده‌های متفاوتی در مورد چگونگی رهبری در شرایط بحران ارائه می‌دهند. بی‌شک در این مقاله همچنین ایده‌های بسیاری در این باره که در هر شرایطی چه کاری باید انجام داد، وجود دارد. مقاله‌ی مک گین به من یادآوری می‌کند هیچ روش ایده‌آل یا برتری برای رهبری بحران وجود ندارد. در مقابل، ما باید از مجموعه ایده‌های مختلف یاد بگیریم، آنها را امتحان کرده و با آنها سازگار شویم. بعنوان یک رهبر وظیفه‌ی شما این است که تعادل میان سرعت و کندی، عمل و صبر و غیره را برقرار کرده، رفتار و روش خود را با موقعیتی که در آن قرار گرفته‌اید منطبق و سازگار کنید. اگر نتوانستید به درستی عمل کنید، جای نگرانی وجود ندارد. بزرگترین اشتباهی که ممکن است مرتکب شوید، صبر برای به کمال رسیدن است. همانطور که همیشه گفته می‌شود: «عالی بودن بزرگترین دشمن خوب بودن است.» رهبران باید دریابند که چطور در مواجهه با بحران «خوب» یا «به‌حدکافی‌خوب» باشند و در مقابل رسیدن به کمال ایستادگی کنند.
مایکل رایان از سازمان بهداشت جهانی از آموخته‌های خود در دوران شیوع ابولا چنین نقل می‌کند: کارهای زیادی هست که باید انجام دهید، و در انجام این کارها باید سریع عمل کنید، پس نگذارید «درست انجام شدن» یا «ایده‌آل بودن» شما را عقب نگه دارد و دست‌وپای شما را ببندد.
درباره‌ی این ایده‌ها چه نظری دارید؟
- آیا فکر می‌کنید برای پذیرش مسئولیت رهبری در دوران بحران باید شجاع باشید؟
- چطور می‌توانید خود و مردمان را از افتادن در دام حمایت از سیستم‌ها و فرایندهایی که خودتان به کار بسته‌اید، حفظ کنید؟
- چطور می‌توانید خود و مردمان را از اشاره رفتن انگست اتهام به یکدیگر حفظ کنید؟
- آیا قواعدی وجود دارد که بتوانید به واسطه‌ی آنها از اینکه خود و تیم‌تان در مواقع بحران به‌جای فرار از شرایط پیش‌آمده، مسئولیت رسیدگی به‌آنها را پذیرفته‌اید، اطمینان حاصل کنید؟
- آیا موافقید که باید برای پشت سر گذاشتن بحران، در هر اقدامی آرامشتان را حفظ کنید؟
- اگر خیلی به سرعت و بدون فکر عمل کنید، چه اشتباهاتی ممکن است مرتکب شوید؟
- اگر خیلی کند و بدون در نظر گرفتن فوریت امر عمل کنید، چه اشتباهاتی ممکن است مرتکب شوید؟
- چگونه می‌توانید تعادل بین آرامش و عمل‌تان را حفظ کنید؟
- آیا موافقید که هیچ رویکرد «ایده‌آلی» در مورد چگونگی مواجهه با بحران وجود ندارد، اما شما و مردمتان باید به رویکردی برسید که «به حد کافی خوب» باشد؟
- چطور «انتظار برای کمال» می‌تواند به تلاش‌های شما برای پاسخ به بحران آسیب بزند؟
- برای یافتن یک رویکرد «به‌اندازه‌ی کافی خوب» در پشت سر گذاشتن بحران چه رویکردهایی را باید اتخاذ کرد؟
(نکته: ممکن است بخواهید به طورپیوسته ایده‌های مختلفی را در رابطه با نحوه‌ی هدایت، امتحان کردن کارها، اینکه چطور عمل می‌کنند و سازگاری آنها شناسایی کرده و امتحان کنید؛ ممکن است تواضع به خرج داده و مرتباً از دیگران درباره‌ی اینکه رفتارهای شما به عنوان رهبر چگونه سایرین را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد، بازخورد جمع کنید)
منبع:
ترجمه: افروز آزادی (کارشناس مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
