سلسله نوشتارهای رهبری عمومی در بطن بحران ایده‌هایی را به رهبران ارائه می‌کنند به منظور مطرح کردن این پرسش که کدام نوع رهبری در مواجهه با بحران (مانند بیماری همه‌گیر کووید-۱۹ یا کرونا ویروس) نیاز بوده و رهبران چگونه می‌توانند [به حل بحران] کمک کنند.
دولت ها به هنگام بحران عمومی، از بیشترین اهمیت برخوردارند. اینجاست که افراد، هر چقدر هم که دارای استعداد و اعتماد به نفس باشند، برای دریافت کمک؛ به منظورِ توانمندسازی یا استفاده و یا گسترش قدرت و پتانسیل‌های جمعی به نمایندگی از آن جمع به دولت‌های خود متوسل می‌شوند.
اما بسیاری از افرادی که وظیفه دارند در مواقع بحران، سازمان های عمومی را رهبری کنند، تلاش می‌کنند بدانند که چگونه می توانند از پس این موقعیت برآیند. آنها می دانند که مردم به دلایل بسیاری به دنبالشان هستند، اما نمی دانند [در حیرت‌اند] که آیا آنها و سازمان‌هایشان آماده و یا قادر به انجام بسیاری از وظایف هستند [یا نه؟].
این یک چالش خاص در دولت هایی است که از ظرفیت کمی برخوردار بوده یا در فرآیند تلاش برای توانمندسازی هستند. بحران ها شامل تهدیداتی هستند که به راحتی می‌توانند بر توانمندی دولت غلبه کرده و آن را در هم بشکنند؛ به‌ویژه در مواردی که چنین ظرفیت‌هایی از قبل محدود بوده‌اند.
رهبران در چنین شرایطی به راحتی می‌توانند احساس کنند مانند کاپیتان‌هایی هستند که در قایق‌های کوچک با وزش باد شدید و امواج بزرگ روبرو هستند. من اخیراً با تعدادی از چنین رهبرانی در ارتباط بوده‌ام که در حال طرح چنین پرسشی بوده‌اند: «چگونه می‌توانم به مردمم کمک کنم تا در میان وزش باد شدید و امواج بزرگ، در قایق کوچک ما حرکت کنند و زنده بمانند؟ برای انجام این هدایت‌گری چه نوع رهبری لازم است؟ «
من قصد دارم از این سلسله پُست‌های وبلاگ استفاده کنم تا ایده‌هایی برای رهبرانی که این سؤال را می‌پرسند، ارائه دهم؛ درباره موضوع رهبری عمومی در شرایط بحران.
من در زمانی می نویسم که بحران کووید-۱۹ در برخی از کشورها در حال افزایش است اما به تازگی به بسیاری از کشورهایی که معمولاً در آنها کار می‌کنم، وارد شده است؛ به ویژه در کشورهای در حال توسعه. من یک متخصص بهداشت عمومی نیستم، بنابراین نمی‌توانم ایده‌هایی را درباب «چیستی» خط مشی احتمالی شما در مواجهه با این بحران، ارائه دهم. اما کارهای زیادی را در مورد «چگونگی» سازماندهی واکنش شما (ارتباط و گفتگو، هماهنگی، ساختارمند کردن فرآیند و مدیریت خودتان) انجام می‌دهم. این چیزی است که بدان توجه خواهم کرد.
من قصد دارم یادداشت را به زبانی ساده بنویسم و هر یک از آنها را با ایده‌های روشن و استنادهایی که به نظرم مفید می‌رسد (برای مراجعه بیشتر) کوتاه نگه دارم. حداکثر چهار ایده را در هر یادداشت برای استفاده‌ی آسان ارائه خواهم داد و این را در اختیار خوانندگان قرار می دهم تا با ارائه نظرات و مشاهدات خاص خود، فضای یادگیری بیشتری را ایجاد کنند. در بیشتر موارد، من ایده ها را به جای پاسخ به عنوان سؤالاتی مطرح می کنم تا شما بتوانید در مورد آنها تأمل کنید تا فضایی برای تفکر صادقانه و زمینه‌ای ایجاد شود.
اجازه دهید با چند پندار در مورد این شروع کنم که چگونه شما (یک رهبر عمومی) ممکن است هنگام مواجهه با بحران در مورد خود بیاندیشید. من از یک مصاحبه ویدئویی کوتاه با یک همکار در دانشکده کسب‌وکار هاروارد یعنی نانسی کوهن درباره کتاب جدید او در آن زمان (در سال ۲۰۱۷) با عنوان «ساخته شده در بحران: قدرت رهبری جسورانه در زمان‌های آشفته» استفاده خواهم کرد. این کتاب در مورد پنج شخص است که در مواجهه با موانعی که غیر قابل عبور به نظر می‌رسیدند، پیروز شدند. این کلیپ حدود ده دقیقه است و ارزش دیدن از ابتدا تا انتها را دارد. پس از آن، چند پرسش دارم؛ در مورد آنها، وضعیت فعلی خودتان و آنچه را که احساس می‌کنید در حالی که خودتان و مردم‌تان با نوعی بحران مواجه هستید، تأمل کنید.
- کوهن از اهمیت «مأموریت ارزشمند» یا «مأموریت مطلوب» سخن می‌گوید که مردم را از بحران عبور می دهد.
- آیا موافقید که یک مأموریت شخصی «ارزشمند» برای به پیش راندن رهبران در بحران ضروری است؟
- «ماموریت مطلوب ارزشمند» شما در بحران‌تان کدام است؟
- چرا شما در این موقعیت رهبری قرار دارید و چرا اهمیت می دهید که تغییری ایجاد کنید؟
- کوهن می گوید ما به رهبرانی احتیاج داریم که قلبشان تحت تأثیر آتش فعالیت برای منافع عمومی قرار داشته باشد؛ جایی که «من» جای خود را به «تو» می‌دهد و شخص در مقام رهبری می‌فهمد که وظیفه رهبران خدمت به دیگران است (نه خودشان).
- آیا موافقید که منافع عمومی برای رهبری عمومی در زمان‌های بحران کلیدی است؟
- منافع شما در رابطه با «من» (حرفه شما، مساعدت سیاسی و موارد دیگر) کدامند؟
- چگونه می‌توانید «آتشی» را پرورش دهید تا بیشتر از «من» برای «تو» کار کنید؟
- کوهن می‌گوید که بسیاری از رهبران با شجاعت کار خود را شروع نمی‌کنند، اما در واقع «هنگامی که درگیر انبوه [بحران] بودند، [غالباً] لحظات فلج‌کننده‌ی شک و تردید را تجربه کردند.» او می‌گوید کلید موفقیت آنها این بود که هر زمان که به پرتگاه شک و تردید می‌رسیدند، عقب می‌رفتند؛ به این معنی که حتی اگر شک داشتند، هرگز به درون پرتگاه فرو نمی‌رفتند. او می‌گوید: «این همان چیزی است که تفاوت را ایجاد کرده است».
- آیا موافقید که همه رهبران احتمالاً هنگامی که مسئولیت رهبری مردم خود در حین بحران و از خلال بحران را بر عهده دارند، با ترس و تردید مواجه هستند؟
- آیا می‌توانید ایده بیرون آمدن از «شک و تردید» در توانمندی‌های خود، یا افراد تحت مدیریت خود و یا حتی شهروندان را شرح دهید؟ آیا نمونه‌ای از این مورد برای اشتراک‌گذاری دارید؟
- چه ایده‌هایی برای دور شدن از شک و تردید دارید؟ (برای مثال، می‌توانید پیام فردریک داگلاس را بازگو کنید: «فعالانه در ترس او وارد شوید»؟)
- کوهن به تعریف رهبری توسط دیوید فاستر والاس(استاد فقید و نویسنده بزرگ انگلیسی) علاقمند است: «رهبران واقعی افرادی هستند که به ما کمک می کنند تا بر محدودیت‌های تنبلی و خودخواهی و ضعف و ترس خود غلبه کنیم و ما را در انجام کارهای بهتر و سخت‌تر از آنچه خودمان با اتکا به خویش می‌توانیم انجام دهیم، یاری می‌رسانند.»
- به نظر شما این تعریفی مناسب برای رهبری در زمان بحران است؟ چرا و چرا نه؟
- به نظر شما چه کسی (در نقش رهبری شما) باید در مواجهه با این بحران به «انجام کارهای بهتر و سخت‌تر» کمک کند؟
یکی از دلایلی که من واقعاً مصاحبه با کوهن را دوست دارم این است که او درباره بحران‌های خود و درس‌هایی که از آن طریق آموخته، گشوده است. من اطمینان دارم که هرکسی که این یادداشت‌ها را می‌خواند، می تواند با کمک دروس مشابه با مواردی که او درباره خود به اشتراک می‌گذارد، هر موقعیتی را پشت سر بگذارد:
«من از آنچه می‌دانم قوی‌تر هستم … خیلی راحت ترسیده‌ام … و وقت زیادی را صرف می‌کنم که چرا چنین اتفاقی افتاده است … شما می‌آموزید که قربانی بودن، شکننده بودن و محدود شدن توسط یک بحران، به شما خدمتی نمی‌کند و تخته سنگ نیک‌سرشتی را به هیچ وجه به پیش نمی‌برد».
منبع:
ترجمه: سید حسین موسوی (کارشناس علوم سیاسی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
