این توضیح برگرفته از یادداشت کوتاهی است که دانش‌پذیران دورۀ آموزشی توانمندسازی حکومت با روش PDIA دانشگاه هاروارد از تجربۀ عملی خود در کاربست این روش ارائه کرده‌اند. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای معرفی تجارب عملی و نمونه‌های کاربست روش PDIA برای اعمال اصلاح در سیستم اداری و بخش خصوصی کشورهای مختلف نسبت به ترجمه و انتشار یادداشت‌های منتشرشده در وبلاگ توانمندسازی حکومت دانشگاه هاروارد اقدام می‌کند. این یادداشت‌ها گرچه متضمن توضیح کامل یک تجربۀ عملی بر اساس رویکرد PDIA نیستند، اما نمونه‌هایی از چالش‌ها و ظرفیت‌های روش PDIA برای مواجهه با مسائل محلی را به نمایش می‌گذارند.
این مجموعه وبلاگ توسط دانش‌آموختگان برنامۀ آموزش اجرایی در حوزۀ اجرای سیاست‌های عمومی ذیل برنامۀ آموزش اجرایی مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد نوشته شده است. شرکت‌کنندگان، این دورۀ آموزشیِ ترکیبیِ ۷ ماهه را در دسامبر ۲۰۱۹ با موفقیت به پایان رساندند. و آن‌چه در ادامه می‌آید، داستان تجربۀ یادگیری آن‌هاست.
اولین واکنش من، وقتی که از طریق ایمیل با دورۀ IPP آشنا شدم شک و تردید بود: «واقعاً چقدر این دوره با سایر دوره‌های اجرای سیاست‌های عمومی تفاوت خواهد داشت؟». دلواپسی من بیشتر این بود که بدانم چگونه قادر خواهم بود در میدان پرچالش سیاسی که اغلب مانع اجرای سیاست‌های عمومی می‌شود، مسیریابی کنم؟ از این‌رو، من با امید زیاد به دریافت ایده‌های جدیدی که بتواند من را (بعنوان مشاور خارجی دولت‌ها در حوزۀ ارتباطات و فن‌آوری اطلاعات (ICT)) در اجرای سیاست‌های به‌تعویق افتاده یاری رساند، درخواست حضور در این دوره را ارسال کردم.
با این وجود آن‌چه از این دوره دستگیرم شد خیره‌کننده بود و بیش از حد انتظارم بود. از آغاز دوره، چالش من این بود که با استفاده از مفهوم رویکردِ انطباق تکرار‌شونده‌ی مسئله‌محور (PDIA)، متفاوت بیاندیشم. جذابیت فرعی این دوره، ملاقات با هم‌دوره‌ای‌های فوق‌العاده‌ای بود که همگی آنها بر روی سیاست‌ها و پروژه‌های فوق‌العاده اما پیچیده‌ای کار می‌کردند. پروژه‌هایی نظیر: تأسیس وزارت صلح در کشوری که طی سال‌های اخیر در حال خارج شدن از چنگ استبداد و ناآرامی‌های مدنی بود، مبارزه با زمین‌خواران در آمازون، متوجه‌ساختن سیاست‌گذاران به تاثیر برگزیت بر صنعت اقتصادی انگلستان و اجرای یک طرح تشویق سرمایه‌گذاری برای جذب سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی در کشوری در خاورمیانه.
هنگام پیوستن به این دوره، از پیش، ذهنیتی در خصوص نحوۀ اجرای سیاست‌های عمومی داشتم یعنی همان تبعیت از نقشۀ راه و روش کنترلی که استفاده از آنها در پروژه‌ها معمول. با این حال در پایان دوره با روش جدیدی در نگاه به اجرای سیاست‌ها از طریق رویکردِ انطباق تکرار‌شوندۀ مسئله‌محور آشنا شدم که در نوع خود رویکردی چابک بود. کل فرایند PDIA به‌واسطۀ نگرش متفاوتی که در خصوص تعریف مسئله داشت و به‌خاطر کشف علل بنیادین یک مسئله (که غالبا چند‌وجهی هستند) بسیار آموزنده بود. در واقع من یادگرفتهام که اجرای سیاست‌ها، از روندی منطقی پیروی نمی‌کند. در هر مرحله حرکت فرد می‌تواند رو به عقب یا به جلو باشد، اما فرآیند یادگیری و تکرار، باعث می‌شود که در این رویکرد میزان مشارکت بالاتر باشد. یکی از بخش‌های جذاب این برنامه کاربست آموزۀ پنج چرا برای طراحی یک نمودار استخوان‌ماهی بود که به من بازنمودی بصری از علل بنیادین مسئلۀ سیاست‌گذارانۀ مورد نظرم (که پهنای باند ضعیف و کم‌حجم در بسیاری از مناطق غنا بود) ارائه می‌داد. مرحلۀ بعدی، جست‌وجوی نقاط ورود برمبنای چارچوب A3 (توانایی، اختیار و پذیرش[۱]) بود. من یادگرفتهام که میان مشروعیت (معیاری دربارۀ چگونگی درک و پذیرش سیاست‌گذاری از سوی جامعه و نحوه ارزیابی آنها از کارایی آن سیاست) و عملکرد (معیاری دربارۀ «چیستی و چرایی» یک مداخلۀ سیاسی و میزان کارایی این مداخله در حل مسئله یا موضوع شناسایی شده) به دنبال یافتن تعادل مطلوب مورد نیاز باشم و البته می‌دانم که این نه یک مسیر تک‌خطی، بلکه درواقع مسیری زیگزاگی است. نتیجه موثر دیگری که از این دوره گرفتم، درک قدرت مذاکره و همچنین داشتن تواضع در رویارویی با احکام و تعصبات دشوار است. من همچنان به روشنی روزی را به یاد می‌آورم که ما یاد گرفتیم چگونه با مشکل تبعیض و تعصبات درونی که در رابطه با برخی از سیاست‌ها بروز می‌یابد مقابله کنیم و همچنین چگونه از طریق مذاکره و نرمش مدبّرانه این مشکلات را حل نماییم.
این برنامه من را به چالش کشید تا مسئلۀ سیاستی‌ام را باز‌تعریف کنم و [بر آن] متمرکز شوم. من درخلال فرآیند برساختن مسئله و مرحله واسازی آن، مورد جدیدی در باب چالش سیاستی‌ام کشف کردم، و آن وقتی بود که دو نماینده از نهاد نظارتی (که مستقیماً با چالش من در ارتباط بودند) معضل [نبود] اعتماد را به عنوان یک علت ریشه‌ای که باید مورد رسیدگی قرار گیرد، به من خاطرنشان کردند. از آن پس من در حال همکاری با آنها برای حل این مسئله بوده‌ام. بررسی ما از مورد مطالعاتی اورست، نقش‌ها و مسئولیت‌های تیم را به شکلی خارج از تصور من افزایش داد. این امر موجب شد تا تیمی که برای چالش سیاستی‌ام تشکیل داده بودم را ارزیابی کنم و نقش‌ها و وظایف را از نو تعریف کنم. به هر روی، روند کار آسان نبوده است. یکی از سخت‌ترین بخش‌های روند اجرای سیاست‌گذاری من، مدیریت روابط ذی‌نفعان و حصول اطمینان از این امر بود که انگیزۀ افرادی که بخشی از این فرآیند هستند، برای باقی ماندن در میدان، حفظ می‌شود. یکی از اعتراضاتی که همچنان دریافت می‌کنم این است که این روند زمان و درگیری زیادی می‌طلبد. اگرچه من خود انگیزه‌های درونی کافی دارم، با این وجود جلب حمایت مداوم تیم داخلی‌ام از این شیوۀ جدید دستیابی به سیاست‌ها یک چالش محسوب می‌شد. وقتی که به دلیل روندِ کُند فرآیند، پویایی تیم داخلی در حال از بین‌رفتن بود، فهمیدم که باید وارد عمل شوم. ماژول‌های انگیزشی، پیگیری مذاکرات گروهی و وبلاگ انگیزشی آنیشا به من کمک کرد تا دریابم این قسم اتفاقات مسبوق به سابقه است. من تلاش کرده‌ام که با تشویق تک‌تک اعضای گروهم، فضای امنی را ایجاد کنم تا با صراحت آن‌چه در روند کار‌مان موثر است یا نیست، در میان گذاشته شود. یک دیدگاه مشترک، نداشتن وقت برای همراهی با ذی‌نفعان خارجی در راستای آموزش تکرار‌شونده بود، آن هم به این دلیل که ما دور از هم کار می‌کردیم. به عنوان مثال تلاش برای برقراری تماس با ذی‌نفعان اصلی در مناطقی که پهنای باند ضعیفی داشتند، نا‌امیدکننده بود. پس از فهرست کردن تمامی مشکلات، ما تلاش کردیم به صورت جمعی راه‌حل‌ها یا ایده‌های جدیدی را برای مقابله با این چالش بیابیم.
عزم دستیابی به موفقیت، به من انگیزه می‌داد. من می‌بایست در یک مقطع تعریفِ مسئله خود را از نو ارزیابی می‌کردم و در یک مقطع مجبور بودم به این خاطر که یکی از مجوزدهندگان آن‌طور که باید [با پروژه] همراهی نمی‌کرد، تاکتیکم را تغییر دهم. تیم من درباره PDIA چیزهای زیادی شنیده بود و از آن‌جایی که من انتقال‌دهندۀ این دانش بودم، این فکر در ذهنم شکل گرفت که از آن‌جایی که وقت، منابع و تلاش زیادی در این مسیر صرف می‌شود، باید از نتیجه‌بخش بودن این رویکرد جدید اطمینان حاصل‌کنم. این‌چنین بود که زمانی‌که ما برای حل مسئله شناسایی‌شدۀ‌مان، بر روی یک نقطه ورود توافق کردیم و سرانجام نظرِ موافق مجوزدهنده داخلی جلب شد، تیم من از دیدن دست‌آورد عملی یادگیری خود هیجان‌زده شده بود. من متوجه شدم از زمانی‌که فضای امنی را برای تکرار ایجاد کرده بودم، اعضای تیمم برای مشارکت در بحث‌ها اشتیاق فراوانی پیدا کردند. یکی از نکات اصلی این برنامه، لزوم تعقیب مداوم دست‌اندرکاران، به ویژه مجوزدهندگان، ذی‌نفعان و اعضای تیم و نیز نترسیدن از تغییر شیوۀ انتخابی در طول مسیر است. اگر فرایندی کارایی ندارد، درنگ کردن، ارزیابی مجدد و حتی متوقف ساختن فرآیند برای پیگیری رویکردی دیگر، اشکالی ندارد.
من رهیافت PDIA را در دوره آموزشی «مهارت‌هایی برای سیاست‌گذاران» (که سازمان من امسال آن را در راستای وارد کردن مسئلۀ جنسیت در حوزۀ سیاست ICT با موفقیت به‌پایان رساند) ادغام کردم. اگرچه سرپرست من مطمئن نبود که معرفی این رویکرد موثر خواهد بود یا نه، من موفق شدم که او را متقاعد سازم تا اجازه دهد در این فرآیند مشارکت کنم. در طول دوره آموزشی، من رویکرد PDIA، به ویژه برساختن مسئله، مرحله واسازی و همچنین مذاکره و استفاده از نردبان استنتاج را توضیح دادم. مجوزدهنده داخلی من، که از بازخورد شرکت‌کنندگان (که به ویژه فرآیند تعریف مسئلۀ خود را در تعیین گزینه‌های سیاستی‌شان بسیار مفید تلقی می‌کرد) خشنود بود، موافقت کرد تا آموخته‌های خود را در دوره‌های آموزشی آینده و کار سیاست‌گذاری عمومی‌مان ادغام کنم.
با این حال باید اذعان کنم که پیگیری منظم فرآیند (که PDIA را روشی منحصر‌به‌فرد می‌کند) به دلیل محدودیت‌های زمانی موجود، کار آسانی نبوده است. با این وجود، من آموخته‌ام که با عزم و انگیزه، بر کاربست مشکل سیاستی‌ام پافشاری کنم. گفت‌و‌گو با سایر همکاران در گروهی که با چالش‌های مشابهی رو‌به‌رو هستند و شنیدن گزارش پیشرفت آنها در مسائل سیاستی خاص‌شان، برای من الهام بخش بوده است. اعضای گروه من و محفل‌کاریِ وسیع‌تر PDIA ، منبع پشتیبانی قدرتمند و غنی‌ای بودند و هستند.
مت در ویدیوی آخر خود برخی از عقاید خود را با گروه در میان گذاشت که این دوره و انتظارات آن را این چنین خلاصه می‌کرد: «PDIA دشوار است و حقیقتا به انگیزه و استقامت نیاز دارد». در طول مسیر کاری خود مجوز‌دهندگانی (به ویژه سیاست‌مدارانی) را دیده‌ام که به دنبال مشروعیت و اثرگذاری زودتر از موعدند و نمی‌توانند شکیبا باشند. ما به عنوان مجریان شایستۀ سیاست‌گذاری عمومی، باید منتظر فرصت‌های مناسبی باشیم تا اهمیت و تأثیر چالش‌های سیاست عمومی که روی آن کار می‌کنیم و پیشرفت (هرچند کوچکِ) به دست آمده را تصریح کنیم. ما باید به طور مداوم چیزهایی را دربارۀ مردمی که توسعۀ سیاست‌گذاری‌های‌مان به‌خاطر آنها است، به تصمیم‌گیرندگان، مجوزدهندگان و تیم‌های خود متذکر شویم و همواره کار خود را برمبنای مستندات توجیه کنیم. ما همچنین باید نسبت به موانعی که در طول مسیر با آنها روبرو هستیم صریح باشیم اما برای تغییر تاکتیک، آزمودن راه‌حل‌های جایگزین و ادامۀ یادگیری آمادگی داشته باشیم. تجربه من از کار در محیط‌های پر تنش این است که فرد باید چیزهایی که تحت کنترل او است (مانند احساسات و واکنش به شرایط) و همچنین محدودیت منابع (از جمله افراد) را مدیریت کند. از این‌که از دیگران کمک بگیرید نترسید و تواضع‌تان را حفظ کنید.
سرانجام، اگر که قرار است ما متخصصین موفقی باشیم، باید از خود بهتر مراقبت کنیم، تا حدی که می‌توانیم استراحت کنیم و اعضای تیم خود را به این کار تشویق کنیم. وقتی شرایط ذهنی درستی داشته باشیم، می‌توانیم به کارایی بیشتری دست‌یابیم.
برای کسب اطلاعات بیشتر راجع به اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) ویدیو‌های دورۀ آموزشی و توصیۀ کاربران را تماشا کنید و به این پادکست گوش دهید و از وبسایت دورۀ آموزشی دیدن کنید.
مترجم: آرش گیاهچی
وبلاگ‌نویس مهمان: النور سارپونگ
منبع:
- وبلاگ توانمندسازی حکومت مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد
- https://buildingstatecapability.com/2020/05/05/ipp-program-journey-pdia-is-a-journey-about-how-to-engage/
پانوشت:
- [۱] . Acceptance, Ability, Authority
مطالب مرتبط:
