متوجه شده‌اید که سه یادداشت نخست همه دربارۀ رهبر بوده است و نه بحران. این مسئله تعمدی بوده است. ما معتقدیم که شما – یعنی رهبر – برای چالشی که با آن روبه‌رو هستید بایستی خود را آماده کنید. هیچ‌وقت آمادگی کامل کسب نخواهید کرد اما نکات پایه‌ای که در اینجا مطرح می‌شود به شما کمک می‌کند. من چهار یادداشت دیگر به موضوع کسب آمادگی سریع رهبران در مواجهه با این چالش اختصاص خواهم داد؛ سپس به کار کردن با خود بحران، با تیم‌تان و کل مجموعۀ کنش‌گرانی خواهم پرادخت که شما به کمک آن‌ها نیاز خواهید شد.
همانطور که در یادداشت سوم اشاره کردم، معتقد نیستم که تنها یک رویکرد صحیح به این کار وجود دارد. من امیدوار هستم که این ایده‌ها به شما کمک کند که فعالانه به رویکردی که انتخاب می‌کنید بیندیشید.
ایده‌هایی که تا به‌حال به اشتراک گذاشته‌ایم را مرور کنیم (با لینک به یادداشت‌ها):
- به انگیزۀ «عمومی»تان روشنی ببخشید (این همان چیزیست که شما را قوی و متمرکز نگه می‌دارد)،
- صادق باشید اما نگذارید تردیدبه‌خود مانع‌تان شود،
- به برقراری ارتباط متعهد باشید – تا بتوانید به مردم کمک کنید که با ترس‌شان کنار آمده و تغییر را بپذیرند،
- شجاع باشید و با تمایل به درجا زدن و توقف کردن مقابله کنید (مسئولیت‌پذیر باشید، همین)،
- آرامش(واکنش سریع اما نه عجولانه) و تطبیق‌پذیری (به یاد داشته باشید که هیچ پاسخ بی‌نقص و کاملی وجود ندارد، بنابراین تلاش کنید و به تغییر رغبت داشته باشید)
ما کنجکاویم بدانیم شما هم با این ایده‌ها موافق هستید؟ یا کوشیده‌اید به پرسش‌های مربوط به این ایده‌ها پاسخ دهید؟ این ایده‌ها طراحی شده‌اند تا به شما کمک کنند فعالانه کسب آمادگی کنید.
به پیام مهم و اساسی ایدۀ ۵ (بالا) دقت کنید: اگر روزی در آینده، این بحران متوقف، حل یا مدیریت شود و به تعادل جدید و قابل قبولی برسد، بی‌نقصی اقدامات شما ارزیابی نخواهد شد. بلکه شما بر این مبنا ارزیابی می‌شوید که آیا توانسته‌اید دست‌آخر و حتی به‌طور ناقص به مردم‌تان کمک کنید که از این بحران گذر کنند. بدون تردید شما اشتباهاتی کرده‌اید و درس‌هایی می‌گیرید که چطور بهتر عمل کنید اما همچنین خواهید فهمید که موفقیت شما در رهبری بدون اشتباه میسر نمی‌شد. پس بهتر است ذهنیت آرام مبتنی بر تلاش – یادگیری و تطبیق‌دهی بر رهبری‌تان حاکم باشد. هدف شما این است که کشتی‌تان را در این طوفان به‌خوبی هدایت کنید. اجازه ندهید که «بی‌نقصی» دشمن این خوبی شود. محور یادداشت امروز نیز شما هستید. همین‌طور ایده‌هایی به شما می‌دهیم که چرا بسیج کردن مردم‌تان دشوار خواهد بود و این‌که شما چطور می‌توانید با آن‌ها ارتباط بگیرید تا در مواجهه با بحران بسیج‌شان کنید. موضوع این است که «شما باید به‌عنوان یک رهبر هوشمندتر از ذهن‌تن عمل کنید» (به‌ویژه در این بحران).
من این عنوان را از اظهارنظر اریک مک‌نالتی، مدیر پژوهشی بنیاد ملی آمایش رهبری (NPLI) وام گرفته‌ام. این بنیاد طیف متنوعی از منابع در دسترس شما گذاشته است تا بتوانید بحران را رهبری کنید. وبسایت و ویدیوهایشان در مورد موضوعات مختلف را مشاهده کنید. ازجمله بحثی جالب در یادداشت «شما همین هستید: بحران، تغییر و نحوۀ رهبری زمانی‌که بیش از همیشه مهم است». من در یادداشتی دیگر و براساس این ویدیو توضیح می‌دهم که در پاسخ به بحران‌ها چگونه «اخلاقیات» را بایستی در نظر داشت.
اما این یادداشت مبتنی است بر صحبتی که مک‌نالتی در مورد فرا رهبری داشت. او به اشتباهاتی اشاره می‌کند که رهبرها زمانی مرتکب می‌شوند که فرمان ذهن‌شان را در بحران‌ها در دست ندارند. ارائۀ اریک را در پایین تماشا کنید. تنها هشت دقیقه است. مطمئناً از آن یادداشت برخواهید داشت.
استدلال اریک این است که شما باید بدانید ذهن‌تان چگونه کار می‌کند و چگونه کاری کنید که بهترین عملکرد را در شرایط بحرانی داشته باشد (این برای همه مفید است اما به‌طور خاص برای رهبرانی که دارند به‌طور مرتب از ذهن‌شان برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند). او به سوگیری ها و روش‌هایی اشاره می‌کند که ذهن ما به‌عنوان «میان‌بر»هایی برای پردازش اطلاعات به‌کار می‌برد اما در زمانۀ بحران این میانبرها بهترین موارد نیستند.
ذهن ما هنگام پردازش تصمیمات تمایل دارد ابتدا به سراغ اطلاعاتی برود که بازیابی آن‌ها آسان است (آن‌چه که «سوگیریِ دسترس‌پذیری» خوانده می‌شود). به‌همین خاطر است که اغلب ما در مواجهه با یک بحران به «آخرین باری که چیزی شبیه این در گذشته رخ داده است» فکر می‌کنیم. چنان‌که «آخرین بار» بدون تغییر رفتاری یا تصمیمات رهبری مخاطره‌آمیز، اوضاع درست شده باشد، ما به‌عنوان رهبر و همین‌طور مردمان‌مان ممکن است تصمیم بگیریم که اینک اقدامات محدودی کنیم (حتی اگر اطلاعاتی که در مورد اکنون موجود است بگوید که شرایط متفاوت است). به‌عنوان مثال در مورد کووید-۱۹ یا کرونا ویروس ممکن است بسیاری بگویند «این هم درست مثل آنفولانزاست. ما از پس‌اش برمی‌آییم» یا «سارس و مرس چندان هم بد نبودند و ما بدون مشکل از پس آن چالش‌ها برآمدیم». بایستی هوشمندتر از ذهن‌تان عمل کنید. و به مردم‌تان نیز کمک کنید که بر ذهن‌شان مسلط شوند. شما بایستی خودتان و دیگران را وادار کنید اطلاعات جدید دربارۀ «بحران» را بسنجند و با سوگیریِ دسترس‌پذیری‌تان مقابله کنید. [مثالی می‌آورم از رهبرانی که با مقابله دادن اطلاعات مربوط به اکنون و گذشته، تلاش می‌کنند به مردم‌شان بگویند بایستی به «حال» و نه به «آن موقع» بیندیشند].
دوم، ذهن ما هنگام پردازش تصمیمات در جستجوی اطلاعاتی است که آن‌چه را تا پیش از این باور داشتیم تأیید کند (آن‌چه که «سوگیری تأیید» خوانده می‌شود.) این سوگیری منجر به خطا در تفسیر اطلاعاتی می‌شود که ما در طی یک بحران دریافت می‌کنیم. ما تمایل داریم که این اطلااعات را با سناریوهایی که می‌شناسیم (که اغلب بر پایۀ اطلاعات گذشته هستند) تطبیق دهیم. این مسأله ممکن است باعث شود ماهیت تهدید را به اشتباه تفسیر کنیم یا پاسخ اشتباهی به تهدید بدهیم و غیره. بایستی هوشمندتر از ذهن‌تان عمل کنید. و به مردم‌تان نیز کمک کنید که بر ذهن‌شان مسلط شوند. شما بایستی افراد مختلفی را دور هم جمع کنید تا اطلاعاتی را که دریافت می‌کنید به بحث گذاشته و تفسیر کنند. شما بایستی یک استراتژیِ تصمیم‌گیریِ مبتنی بر«تمامی دیدگاه‌ها» اتخاذ کنید یا افرادی را در تیم‌تان منصوب کنید تا نقش «وکیل مدافع شیطان» را ایفا کنند.
سوم، ذهن ما گاهی اوقات احتمال رخداد چیزی را زیادتر از حد تخمین می‌زند (آن‌چه که «سوگیریِ واپس‌نگری» یا «سوگیری سهل‌انگاری» نامیده می‌شود). این سوگیری می‌تواند ما در مواجهه با بحران بیش از حد مغرور به خود کند. چون چنین تصور خواهید کرد که شما رویدادهایی که در گذشته رخ داده‌اند را پیش‌بینی کرده‌اید، حال می‌توانید آن‌چه در آینده رخ می‌دهد نیز پیش‌بینی کنید. به نتیجۀ تصمیماتی که می‌گیرید – مخصوصاً تصمیم‌های ضعیف- بسیار خوشبینانه فکر می‌کنید. آن‌هم براساس همین غرور نابجایی که دارید. هیچ استراتژی‌ای برای یادگیری درست و غلط و انعطافی برای تطبیق‌پذیری ندارید. بایستی هوشمندتر از ذهن‌تان عمل کنید. و به مردم‌تان نیز کمک کنید که بر ذهن‌شان مسلط شوند. مرتب به خودتان یادآوری کنید که شما نمی‌توانید آینده را پیش‌بینی کنید. همیشه داده‌ها را وارسی کنید (بسیاری از افرادی که به خود مغرور هستند، این کار را انجام نمی‌دهند) و در نظر گرفتن سایر نتایج را به یک عادت تبدیل کنید (و تنها بر روی نتیجه‌ای که بر اثر سوگیری ذهنی به آن رسیدید اکتفا نکنید). همچنین همیشه یک دورۀ بررسی پس از تصمیم‌گیری [در برنامه] بگنجانید تا فرصت کنید به درست و غلط یا تطبیق دادن خود فکر کنید.
چهارم، شما بایستی سرقت مسلحانۀ ذهنی[۱]را بشناسید؛ واکنش توقف، مبارزه یا گریزِ غریزی. این در ذهن شماست. زمانی‌که (در بحران) احساس کند تهدید شده، این واکنش تحریک می‌شود و تمام افکار پیشینی شما را تسخیر می‌کند (به‌همین خاطر است که سرقت مسلحانه نامیده می‌شود). این وضعیت «به زیرزمین رفتن» هم نامیده شده (همانطور که مک‌نالتی توضیح می‌دهد)…در این حالت مکانیزم‌های تصمیم‌گیری شما تضعیف می‌شوند. دقت داشته باشید که این برای همۀ ما اتفاق می‌افتد. همین‌طور که مک‌نالتی می‌گوید وقتی در «زیرزمین» هستید نمی‌توانید به‌خوبی رهبری کنید، «باید از زیرزمین بیرون بیایید» و بر ذهن‌تان مسلط شوید. چطور این کار را انجام می‌دهید؟ استفاده از آن‌چه مک‌نالتی یک «سناریوی محرک» می‌نامید. هرچیزی که به شما اجازه می‌دهد تسلط‌تان را باز یابید مثل سه نفس عمیق کشیدن یا تا ده شمردن… هرچیزی که مانع از توقف، مبارزه یا گریز شود. بایستی هوشمندتر از ذهن‌تان عمل کنید. و به مردم‌تان نیز کمک کنید که بر ذهن‌شان مسلط شوند. شما باید عاداتی (مانند سناریوی محرک) در خود ایجاد کنید که در بیرون آمدن از زیرزمین و مدیریت کارهایتان وقتی در زیرزمین هستید، به شما کمک کند (در این شرایط سخنرانی نکنید، با رسانه‌ها تعامل نکنید و تصمیمات بزرگ نگیرید). مک‌نالتی و کارمندانش به افراد آموزش می‌دهند که پیش از بحران‌ها هوشمندتر از ذهن‌شان شوند اما احتمالا شما این یادداشت را در میانۀ یک بحران می‌خوانید. بنابراین به این پرسش‌های فکر کنید تا بتوانید بر ذهن‌تان مسلط شوید و خودتان را در بهترین شرایط ممکن برای رهبری مردم‌تان در دورۀ بحران شوید:
- به‌نظرتان شما (به‌عنوان یک رهبر) و مردم‌تان به سوگیری دسترس‌پذیری دچار هستید (برای تفسیر بحرانی کنونی به تجارب گذشته نظر دارید؟)
اطلاعات دردسترسی را توصیف کنید که می‌تواند تصمیماتتان را دچار سوگیری کند (همچون «این هم مثل آنفولانزاست، ما از آنفولانزا شناخت داریم»).
- این سوگیری در بحران کنونی چگونه می‌تواند به خطاهای اجتناب‌پذیر منتهی شود؟
- چگونه می‌توانید بر خودتان مسلط شده و بر سوگیری دسترس‌پذیری چیره شوید؟
- چطور می‌توانید به مردم‌تان کمک کنید تا بر سوگیری دسترسی‌پذیری‌شان چیره شوند؟
- به‌نظرتان شما (به‌عنوان یک رهبر) و مردم‌تان به سوگیری تأیید دچار هستید ( اطلاعات جدید را در راستای تقویت باورهای کنونی‌تان تفسیر می‌کنید)؟
- این سوگیری در بحران کنونی چگونه می‌تواند به خطاهای اجتناب‌پذیر منتهی شود؟
- چگونه می‌توانید بر خودتان مسلط شده و بر سوگیری تأیید چیره شوید؟
- چطور می‌توانید به مردم‌تان کمک کنید تا بر سوگیری تأییدشان چیره شوند؟
- به‌نظرتان شما (به‌عنوان یک رهبر) و مردم‌تان به سوگیری واپس‌نگری دچار هستید ( از اقداماتی که ممکن است انجام دهید زیادی مطمئن هستید)؟
- این سوگیری در بحران کنونی چگونه می‌تواند به خطاهای اجتناب‌پذیر منتهی شود؟
- چگونه می‌توانید بر خودتان مسلط شده و بر سوگیری واپس‌نگری چیره شوید؟
- چطور می‌توانید به مردم‌تان کمک کنید تا بر سوگیری واپس‌نگری شان چیره شوند؟
- به‌نظرتان شما (به‌عنوان یک رهبر) تحت تأثیر سرقت مسلحانۀ ذهنی هستید (یعنی در مواجه با تهدید یا استرس ذهن‌تان شما را «به زیرزمین» می‌برد و توانایی‌تان برای تصمیم‌گیری مطلوب تضعیف می‌شود)؟
- چگونه می‌توانید بر خودتان مسلط شده تا به‌سرعت از زیرزمین بیرون بیایید؟
- چگونه می‌توانید بر خودتان مسلط شوید تا زمانی‌که در زیرزمین هستید به خطاهای اجتناب‌پذیر دچار نشوید؟
- با مردم‌تان باید چطور ارتباط برقرار کنید تا بتوانید به آن‌ها کمک کنید در این شرایط بحرانی به سرقت مسلحانۀ ذهنی دچار نشوند؟
منبع:
[۱]Amygdala Hijack
ترجمه: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
