این توضیح برگرفته از یادداشت کوتاهی است که دانش‌پذیران دورۀ آموزشی توانمندسازی حکومت با روش PDIA دانشگاه هاروارد از تجربۀ عملی خود در کاربست این روش ارائه کرده‌اند. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای معرفی تجارب عملی و نمونه‌های کاربست روش PDIA برای اعمال اصلاح در سیستم اداری و بخش خصوصی کشورهای مختلف نسبت به ترجمه و انتشار یادداشت‌های منتشرشده در وبلاگ توانمندسازی حکومت دانشگاه هاروارد اقدام می‌کند. این یادداشت‌ها گرچه متضمن توضیح کامل یک تجربۀ عملی بر اساس رویکرد PDIA نیست، اما نمونه‌هایی از چالش‌ها و ظرفیت‌های روش PDIA برای مواجهه با مسائل محلی را به نمایش می‌گذارد.
این مجموعه وبلاگ توسط دانش‌آموختگان دورۀ اجرای سیاست‌های عمومی ذیل برنامۀ آموزش اجرایی مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد نوشته شده است. شرکت‌کنندگان، این دورۀ آموزشیِ ترکیبیِ ۷ ماهه را در دسامبر ۲۰۱۹ با موفقیت به پایان رساندند. و آن‌چه در ادامه می‌آید، داستان تجربۀ آموزشی آن‌هاست.
تجربۀ من در دورۀ آموزشی اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) با اشتیاق آغاز شد (و این اشتیاق در طول دوره غالباً با من بود). من به دلیل سابقۀ حضورم در یکی از دوره‌های آموزش اجرایی مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد _مدیریت استراتژیک نهاد‌های نظارتی و اجرایی_ مشتاق حضور در این دوره بودم. می‌دانستم که این دوره نه تنها دورۀ پرباری خواهد بود، بلکه بخش بزرگی از تجربۀ دوره، آموختن از سایر شرکت‌کنندگان خواهد بود و در این رابطه کاملاً حق با من بود! همچنین دورۀ IPPبه دلیل آموزش مجازی وسیع آن و فرصتی که برای به‌کارگیری مطالب در امور مرتبط_با_کار فراهم می‌آورد، برای من جذاب بود. من هنگام ثبت‌نام در این دوره نمی‌دانستم که به زودی شغل من تغییر خواهد کرد. همچنین من همزمان با شروع دوره، یک دورۀ موازی آموزشی را، در نقشی جدید و با مشکلاتی جدید آغاز کردم.
من تصمیم گرفتم پروژۀ فناوری اطلاعات را در راستای یک طرح قانونی شفافیت دستمزد پیش ببرم و (بر‌مبنای یک سیستم از پیش موجود) اقدام به ایجاد ظرفیت‌های جدید کنم. البته پروتکل‌های حکم‌رانی بی‌شماری وجود داشت که باید مورد توجه قرار می‌گرفت و ما در ماه سپتامبر برای اخذ تاییدیۀ درگاه ۳، دو هفته تاخیر داشتیم. خوشبختانه نسبت به کار تیم من آن میزان از اعتماد وجود داشت که توانستیم برای ادامۀ کار تاییدیۀ غیررسمی بگیریم. این موضوع در آن زمان، با توجه به برنامۀ زمان‌بندی اجرایی داده شده (اواسط سال ۲۰۲۰) و علم بر این قضیه که در این راه با دشواری‌های احتمالی پروژه مواجه خواهیم شد، نگران کننده بود. اکنون همزمان که به دلیل انتصاب وزیر جدید (به مطالب زیر مراجعه کنید)، منتظر تصمیمات در رابطه با برنامۀ زمان‌بندی هستیم تا جایی که منابع موجود امکان دهند، به پیشبرد کار ادامه می‌دهیم. درصورت مشخص شدن تاریخ اجرای پروژه، به تعدیلاتی نیاز خواهیم داشت و به این منظور منابع ذخیره‌ای را فراهم کرده‌ایم. (امیدواریم که منافع کافی باشند اما چندان نگران نیستیم. با رسیدن به مراحل بعدی، جهش خوبی برای اخذ مجوز جهت اتمام کار رخ خواهد داد).
در همان زمان، در طول دورۀ آموزشی، پیشرفتی در کارهای نظارتی‌مان حاصل شد و پس از دورۀ اظهار‌نظر عمومی در مورد پیش‌نویس آیین‌نامه‌ها، نظر ذینفعان را دریافت کردیم. برخی از ذینفعان تغییرات را عجولانه می‌دانند و معتقدند که چارچوب قانون‌گذاری نیازمند بررسی‌های گسترده‌تر است. قانون عدالت شغلی[۱]، دارای قدمتی سی ساله است و از طریق بازنگری پارلمانی می‌توان آن را تا حدی ارتقا داد. اگر این مهم عملی شود، تیم من از بازنگری سیاستی و هرگونه طرح قانونی بعدی پشتیبانی خواهد کرد. در همین اثنا، تیم من بر روی تجزیه و تحلیل بازخوردهای ذینفعان کار می‌کرد تا ضرورت یا عدم ضرورت تعدیل اعمال‌شده بر مقررات را بسنجد. در کانادا، انتخابات دولت فدرال در ماه اکتبر برگزار شد و کابینه جدید در اواخر نوامبر معرفی می‌شود. از این تاریخ تاکنون، ما هنوز طرح پیشنهادی شفافیت دستمزد را به طور کامل در اختیار وزیر جدید قرار نداده‌ایم و انتظار می‌رود این کار به زودی انجام شود. برنامۀ زمان‌بندی نیازمند تصمیمات کلیدی است تا مسیر برای تکمیل مقررات و توسعه عناصر مختلف برنامه (راهنما و ابزارهایی برای کاربران) هموار شود. اگر و آنگاه که به یک بازنگری قانون دست یافتیم، به طور قطع قصد دارم مسئلۀ خود را واسازی کنم و سپس نمودار استخوان ماهی را (که احتمالا یک نهنگ یا مدرسه‌ای از ماهی از آب درآید) برای بازنمایی تمامی عناصر موجود ترسیم کنم.
با آن‌که همیشه می‌دانستم توسعۀ سیاست‌ها و اجرای برنامه‌ها مانند یک ورزش انفرادی نیست، دربارۀ مثال اِورست که در این دوره به‌کار رفت و اینکه چگونه می‌توانم محیط امنی ایجاد کنم که تیم من در صورت بروز خطر بتواند به عقب بازگردد، بسیار اندیشه کردم. البته در حیطۀ کاریِ ما، خطر، از دست رفتن آخرین مهلت یا روش‌های شکست خورده‌ای است که می‌تواند تأثیرات چشمگیری برجای بگذارد. با این وجود گرایش من به این نظریه است که اعضای تیم باید هنگام مواجه شدن با مشکلات، اعتماد به نفس ابراز نظر داشته باشند و بدانند که ما در خلال این مشکلات در کنار هم کار خواهیم کرد. بله، این یک نگرانی واقعی است. برای ایجاد حسن تفاهم و برقراری پیوند در تیم بزرگم (حدود ۸۰ نفر) جلسات غیررسمی برگزار کرده‌ام (فیکا _آداب سوئدی‌ها برای نوشیدن قهوه یا مکالمه‌ها‌ی غیررسمی دوستانه در مورد هر چیزی، از جمله کارداشیان‌ها_ به‌عنوان آخرین حربه برای خودمانی‌شدن جلسات) و حتی پس از آن برخی از اعضای تیم با اضطراب و هیجان به جلسات می‌آمدند. تصور من این است که فرهنگ سلسله‌مراتبی و سابقۀ رفتار اسلاف من (و احتمالاً حتی معاصران من) با تیم، فضای اعتمادآمیزی ایجاد نکرده است. و شاید این مسئله فراتر از مورد من بوده و در حوزۀ گسترده‌تر خدمات عمومی امری سیستماتیک باشد.
در اندیشیدن به این مسئله و سایر مشکلاتی که با آنها روبرو هستم، دائما به نظریۀ سه A باز می‌گردم و آنها را این‌گونه چینش کرده‌ام: پذیرش، توانایی، اختیار[۲]. البته هم‌پوشانی‌هایی هم وجود دارد و گاهی اوقات دو عامل اصلی به طور همزمان کار می‌کنند، با این وجود این عوامل در اغلب اوقات از چرخۀ بالا پیروی می‌کنند. به عنوان مثال، هنگامی‌که در مورد لزوم بازنگری قانونی که قبلاً اشاره کردم، بحث می‌کنیم، می‌دانم که برای بازنگری، سطح معینی از پذیرش مورد نیاز است. همچنین می‌دانم که توانایی ما برای انجام یک بازنگری محدود است و به‌همین‌خاطر خواستار ارائۀ چارچوبی از موارد مورد نیاز شده‌ام که به واسطۀ آنها می‌توانیم توانایی خود را افزایش دهیم و آماده شویم (به‌ویژه‌که تصور می‌کنم به این موارد نیاز خواهیم یافت). سرانجام اگر باید اختیاری (احتمالا از سمت نخست وزیر) کسب شود، ما باید گزینه‌ها یا راهبردی برای انجام این کار داشته باشیم.
با اینکه تمرکز مسئلۀ من بر روی پیشرفت خدمات فناوریِ اطلاعات در ارتباط با اجرای مقررات شفافیت دستمزد بود، عوامل دیگری نیز وجود دارند که می‌بایست مورد توجه قرار گیرند، از جمله گنجاندن عناصر مقرراتی و فنی درون یک رهیافت برنامه‌محور، همراه با اطلاعاتی که کارفرمایان بتوانند برای تنظیم شکاف دستمزد از آن استفاده کنند. باید اعتراف کنم که این بخش مورد علاقۀ من در این پروسه است؛ سیاست را از پشت پرده به روی پرده آوردن و در معرض دید عموم قرار دادن. در این‌جا دوباره این فرصت را داریم که یاد بگیریم چگونه برنامۀ کاری‌مان را به انجام رساندیم، سپس می‌توانیم با انطباق مداوم و/یا گسترش حیطۀ کار، به هدف‌مان رسیده یا مرتب پیشرفت کنیم.برای ایجاد انگیزه، من به تمرکز خود بر پیشرفت و یافتن راه‌های پیشروی ادامه می‌دهم. آگاهی از اینکه مسیر و راهکار‌های جدیدی کشف خواهم کرد، اشتیاق من را زنده نگه می‌دارد. به عنوان یک عابر پیاده، می‌دانم که گاهی موقعیت موجب می‌شود که موانع را دور بزنید، یا حتی برای رسیدن به مقصد تغییر جهت دهید و مسیر دیگری را انتخاب کنید. و این‌گونه، من از این تعبیر در جهت کار و یافتن مسیر‌هایی برای پیشرفت و افزایش درکم از محیط استفاده می‌کنم. این موضوع به من کمک می‌کند که ضمن شناخت مسیر‌های مختلف، آنگاه که مشغول گشت و گذار در مسیر جدیدی هستم، از گذراندن وقت در محیط پیرامونم لذت ببرم، و حواسم هست که تجهیزات متناسب با شرایط را همراه خود داشته باشم.
اکنون که این مطلب را می‌نویسم در این قضیه که ابزار متنوع IPP تجهیزات جدیدی هستند که می‌توانم از آنها برای کمک به مسیریابی موفقیت‌آمیز خود در پستی‌ها و بلندی‌های سفرم به هر کجا استفاده کنم، حیران مانده‌ام.من به دنبال فرصت‌هایی برای ایجاد فضای تکرار عناصر متنوع کاری هستم. جالب است که این فقط اعطاکنندگان مجوز نیستند که لازم است آنها را متقاعد و آگاه سازم. اعضای تیم شرطی شده و عادت کرده‌اند که از ابزار مدیریت پروژه و رویکرد آبشاری[۳] برای اداره امورشان استفاده کنند. به نظر می رسد وقتی فرصت تکرار و آزمودن گزینه‌ها فراهم باشد، نمی‌دانند با فضا چه کنند. این درواقع مشکل خوبی است که آدم می‌تواند با آن مواجه شود و من وقت خود را صرف بحث در مورد “فضای طراحی” می کنم و کشف این امر که چگونه می‌توانیم از دانش و تجربۀ متنوع خود برای رسیدن به بینشی در جهت ادارۀ بخش‌های متفاوت کار استفاده کنیم. (همچنین ما این شانس را داریم که در تبادل با انگلستان از تحلیل‌گری بهره ببریم که بر روی برنامۀ شفافیت دستمزد آنها کار می‌کرد).
من همکارانم را تشویق می‌کنم که حتی وقتی مجبورند از روش‌های سنتی کار و مدیریت استفاده کنند، همانجا از کار دست بکشند. سعی کنید حتی در مسائل کوچک‌تر، برای تکرار، فضایی پیدا یا ایجاد کنید _این امر به ایجاد و تثبیت توانایی‌ها و نیز به کسب اختیار کمک می‌کند. همچنین به شما کمک می‌کند تا برای کارهای بزرگ‌تر تمرین کنید و اعتماد‌به‌نفس پیدا کنید. در مورد خودم، اخیراً برای محاسبه حقوق و دستمزد یک برنامه رایزنی تاکتیکی جهت مشارکت ذینفعان در مسائل فنی ایجاد کرده‌ام _این اقدامی پیشروانه محسوب شد (بله!). فقط اقدامات تجهیزی و تهیۀ پرسش‌نامه‌ای درخور برای ذینفعان کمی زمان‌‌بر بود. حالا برای ملاقات با ذینفعان در ژانویه آماده می‌شویم، جایی که ما از پرسشنامه‌ها در جهت پیشروی بیشتر راجع‌به سوالات برجستۀ فنی، استفاده خواهیم کرد. این امر زمینه ساز تکمیل پروژۀ فناوری اطلاعات و توسعۀ مواد راهنما[۴] خواهد شد. و امیدوارم تا تابستان مقررات نهایی شفافیت دستمزد در کانادا منتشر شود و تاریخی برای لازم الاجرا شدن آن تعیین شود. آه! آیا اشاره کردم که نه تنها ما شکاف میان دستمزد زنان و مردان را نشان خواهیم داد، بلکه داده‌های‌مان شکاف دستمزدی معلولین، بومیان و اقلیت‌های نژادی را نیز نمایش خواهد داد؟
توجه: اکنون اواخر آپریل است و ما در میان بحران کرونا قرار داریم. از زمان نوشتن این مقاله، تیم من توانست پروژۀ فناوری اطلاعات را پیش ببرد و حتی در طول اولین هفته‌های کار در منزل، تست کاربری را انجام دهد. با این حال، مقررات ما که قرار بود در ماه ژوئن نهایی شوند، به دلیل این بحران معلق ماندند. با این وجود، کار ما در اسرع وقت آمادۀ پیشروی است و اکنون توجه ما به اجرایی شدن کارمان معطوف است.
برای کسب اطلاعات بیشتر راجع به اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) ویدیو‌های دورۀ آموزشی و توصیۀ کاربران را تماشا کنید و به این پادکست گوش دهید و از وبسایت دورۀ آموزشی دیدن کنید.
مترجم: آرش گیاهچی
وبلاگ‌نویس مهمان: جودیت بوکانان
منبع:
وبلاگ توانمندسازی حکومت مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد
پانوشت:
- [۱] از قوانین فدرال کانادا که کارفرمایان را تشویق به استخدام عادلانۀ چهار گروه زنان، معلولین، بومیان و اقلیت‌های نژادی می‌کند. م.
- [۲] .Acceptance, Ability, Authority
- [۳] رویکرد یا مدل آبشاری که به آن مدل سنتی هم می گویند، در مقابل مدل چابک، به مدلی گفته می شود که فعالیت‌های یک پروژه را به مراحل متوالی خطی تجزیه می‌کند، به‌طوری که هر مرحله به مراحل قبلی و تخصص جداگانه‌ای وابسته است. م
- [۴] مادۀ راهنما به مواد توضیحی و تفسیری غیر الزام‌آ‌ور در مورد چگونگی دستیابی به الزامات مندرج در قوانین و مقررات گفته می‌شود. م
مطالب مرتبط:
