در چند یادداشت اخیر درس‌های آموخته شده از بحران سال ۲۰۱۴ ابولا در لیبریا و بحران کنونی کووید-۱۹ یا ویروس کرونا در بحرین ارائه شد. من این درس‌ها را در این مقطع ارائه می‌کنم، چراکه روایت‌هایی عملی از اهمیت انطباق منعطف، هموار و سریع ساختارهای سازمان‌دهی در مواجهه با بحران هستند. خوانندگان همیشگی می‌دانند که من به مدل «دانه برفی» چنین ساختاری علاقه‌مند هستم (در این ساختار تیم‌های مختلف حول یک تیم هسته‌ای هماهنگ‌کننده قرار می‌گیرند). جزئیات بیشتری در مورد جنبه‌های مختلف عملی این ساختارها در یادداشت‌های بعدی ارائه خواهم داد. ازجمله موضوعاتی که به آنها خواهم پرداخت: رابطۀ رهبری سیاسی با دانۀ برف، شکل تیم‌های هسته‌ای، نوع اطلاعاتی که گردش آن در کل این ساختار می‌تواند مفید باشد، نحوۀ شناسایی تیم‌های اقماری و چگونگی سازمان‌دهی کار.
اما در این یادداشت و یادداشت بعدی می‌خواهم ایدۀ کلی‌تری در ارتباط با این‌که ضرورت ساختارهای منعطف، هموار و سریع در میانۀ بحران چیست را به اشتراک بگذارم و ایده‌هایی در این باره که نقش رهبران (یا ناظرین دارای اختیار) در چنین سیستمی چه باید باشد و چگونه باید دغدغه‌های سازمان در خصوص ارزش عمومی را در شرایط بحرانی حل کنند مطرح کنم.
پیش از صحبت در مورد این ایده‌ها مایلم مارک مور را به خوانندگان معرفی کنم. استاد مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد که کارهایش در مورد مدیریت عمومی فوق‌العاده است. کار او بر روی ارزش عمومی تأثیر قابل‌توجهی بر آموزش و پژوهش سیاست‌گذاری عمومی در سراسر جهان داشته است. من با او مصاحبه‌ای تصویری داشته‌ام که این مصاحبه را به دو بخش تقسیم کرده‌ام. (بخش اول در این یادداشت و بخش بعدی در یادداشت بعدی ارائه می‌شود).
این بخش از یادداشت صحبت‌های مارک دربارۀ اهمیت بسیج رهبران و یادگیری در حین بحران است، حتی اگر شرایط کنونی بینظم بنظر رسد. ویدیوی آن در زیر آمده است؛ نظرات من هم در ادامه می‌آید و در پایان مثل همیشه پرسش‌هایی برای تأمل بیشتر شما مطرح می‌شود.
در ابتدای بحث نظر مارک دربارۀ نحوۀ سازمان‌دهی در وضعیت آشفته (شرایطی که بحران بر ما تحمیل می‌کند) را جویا شدم؛ از او در مورد چالش پیش‌روی رهبران برای هماهنگی انعطاف‌پذیر سوال کردم. مارک برای پاسخ به این پرسش، به دشواری‌هایی که در بحران با آن مواجه هستیم اشاره کرد: منابع بیش‌از ظرفیت‌شان تحت تأثیر قرار گرفته‌اند و در جای درست‌شان نیستند، شکاف‌هایی وجود دارد، [من اضافه می‌کنم که] افراد با تهدیدی مستقیم مواجه هستند و نمی‌دانند چکار باید بکنند.
مارک با توجه به این چشم‌انداز، اشاره می‌کند: «این ایده که ما می‌توانیم با استفاده از برنامه‌ریزی و کنترل از این بحران خلاص شویم، صحیح نیست». ساختارهای سازمانی موجود – و کنترلی که در این ساختارها میسر است – برای شرایط بحرانی ایجاد نشده‌اند، در شرایط بحران تحت فشار شدیدی هستند و اجازۀ یادگیری چیزهایی که برای فائق آمدن بر بحران لازم است را نمی‌دهند.
با این‌حال به‌نظر مارک در دوره‌های بحران شما از یک دارایی غیرمعمول برخوردار هستید: «فوریت و ضرورت در انجام کار». او اشاره می‌کند «در دوره‌های بحرانی نمی‌توانید وظایف‌تان را فراموش کنید [چیزی که در مورد برخی سازمان‌ها اتفاق می‌افتاد]»…«وظایف‌تان دائم به شما زل زده‌اند».
مارک توضیح می‌دهد که هدف رهبری در دوره‌های بحرانی اهرم قرار دادن این فوریت و ضرورت و ارتقای یادگیری از طریق اقدامات خلاقانه برای «افراد‌تان» است. «آیا می‌توانید به افراد برای شروع اقدامات و صرفاً گزارشدهی اقدامات‌شان به شما، اتکا کنید؟ به‌شکلی که اطلاعات را بتوان مستند ساخت تا شما –به‌عنوان یک سازمان- بتوانید از آنها یاد بگیرید؟»
برمبنای چنین نگرشی، کار رهبری سازمان («در رأس» یا «مرکزیت») کنترل کردن نیست، بلکه پر کردن شکاف‌ها به بهترین شکل، شناسایی منابعی که در جاهای اشتباه صرف می‌شوند و دست‌آخر سد نکردن راه کسانی است که براساس فوریت وظایف مشغول به کار هستند. همان‌طور که مارک می‌گوید: «در کاری که دیگران انجام می‌دهند وقفه نیندازید».
مارک به یاد می‌آورد که چطور وقتی پدرش لانۀ مورچه‌ای را خراب کرد، مورچه‌ها با سرعت به جهات مختلف حرکت می‌کردند. او با خودش فکر کرده بود که «قدری هماهنگی می‌تواند به این مورچه‌ها کمک کند». چند دقیقه بعد مشاهده کرده بود که مورچه‌ها ساختار دیگری به‌خود گرفتند. «کار مورچه‌ها ظاهراً بی‌حساب‌وکتاب بود اما به‌نظر کارآیی داشت».
درسی که مارک از بیان این خاطره به ما می‌دهد این است که گاهی اوقات – و اغلب زمانی‌که با ابهامات ناشی از بحران‌ها روبه‌رو می‌شوید – آشفتگی ظاهری و فوریت اقدامات چیزی است که نیاز دارید. «در ایجاد هماهنگی بایستی بکوشید بسیج غیرمتمرکز انرژی را از میان نبرید». کاری که «ناظرین» یا «رهبران» بایستی انجام دهند این است که اقدامات وسیع را تشویق کنند و اطلاعات را در میان بازیگران مختلف به گردش در آوردند، مانع اقدامات نشوند اما آنها را هماهنگ کنند. مارک اشاره می‌کند که رهبران و ناظرین علاوه بر مجوزدهی به اقدامات و تشویق به گردش اطلاعات بایستی «بر وضعیت مسئله نظارت کنند تا بتوانند این حس که وضعیت اضطراری است و نیز انگیزۀ افراد را حفظ کنند». بنابراین کسانی‌که در «مرکزیت» هستند بایستی در مورد وضعیت مسئله از حیث راهبرد کلی، بیشترین اطلاعات را در اختیار داشته باشند (و نیز اطلاع‌رسانی کنند)… این کار افراد را قادر خواهد ساخت تا به اقدامات خلاقانه انجام دهند. به‌نظر من به‌این شکل رهبر به نوعی خدمت‌گزار کل سیستم می‌شود. مارک با این نظر موافق است: «در این صورت آنها نه مشغولِ فرماندهی سیستم، که مشغول توانمندسازی آن خواهند بود».
مارک توصیه می‌کند که قدری بی‌نظمی در رهبری بحران را روا بدانیم. درعوض بر روی بهبود «وضعیت مسئله» تمرکز کنیم؛ به‌این شکل که به افراد درون تیم یا گروه‌تان (که باید کار کنند) نشان بدهید که کار در چه مرحله‌ای است و به افراد بیرونی نشان دهید که دارید به شکل مؤثری کار می‌کنید، پیشرفت می‌کنید و به سمت حصول نتیجه حرکت می‌کنید.
به مثال‌های یادداشت‌های قبل فکر کنید:
تولبرت نینسواه توضیح داد که تیم‌های تخصصی متعدد حول تیم اصلی لیبریایی آنها فعالیت می‌کردند و بر روی حل مسئله (شیوع ابولا) متمرکز بودند. تیم مرکزی نینسواه استراتژی کلی را تعیین می‌کرد (از جمله نقاط کانونی هر حوزۀ تخصصی)، مسئولیت‌های بدوی را به تیم‌ها واگذار می‌کرد و همه را وامی‌داشت که بر روی داده‌های مربوط به «وضعیت مسئله» تمرکز کنند. اما تیم تولبرت اختیار و فضای زیادی به تیم‌های تخصصی می‌داد؛ آنها در تعامل مرتب بودند و این باعث می‌شد که اطلاعات بین تیم مرکزی و تیم‌های تخصصی در گردش باشد. به‌این شکل تاکتیک‌ها و اقدامات از خلال کار شکل می‌گرفتند و تعیین می‌شدند و نه با یک برنامۀ کلی و اصلی. این نمونه‌ای از بسیج غیرمتمرکز انرژی است.
یا نمونۀ بحرین و تشکیل یک اتاق نبرد برای مقابله با بحران کووید-۱۹ یا ویروس کرونا. این اتاق نبرد بازیگران سه حوزۀ مختلف کاری را در کنار یکدیگر قرار داده بود. عضویت بازیگران مختلف در این تیم‌ها بدین‌خاطر بود که آنها ساعات طولانی در کنار یکدیگر کار می‌کردند و چیزهایی را در تیم‌هایشان امتحان می‌کردند. تیم مرکزی روزانه و با استفاده از «یک صفحۀ زندۀ کارکرد» مسئولیت‌ها را به افراد محول می‌کند. آنها به‌شکل روزانه گزارشدهی دارند و اطلاعات به اشتراک می‌گذارند تا بتوانند در سطح سازمانی یادگیری داشته باشند و وظایف جدید بر عهده گیرند. همان‌طور که حمد الملکی می‌گوید: «همه [در تمامی سطوح] آن‌چه را که انجام داده و می‌دانند را با دیگران به اشتراک می‌گذارند و بعد به سراغ کاری که باید انجام دهند می‌روند همه [در تمامی سطوح] آن‌چه انجام داده و می‌دانند را با دیگران به اشتراک می‌گذارند و بعد به سراغ کاری که باید انجام دهند می‌روند»
رهبران یا ناظرین در جملات زیر می‌توانند نقشی را براساس این خط فکری یافته و آنرا ایفا کنند [بازنویسیِ از صحبت‌های مارک]:
«الآن وقت این نیست که من بر شما (یعنی زیردستان) ریاست کنم، الآن وقت کار کردن همگی ما با هم و در جهت حل مسئله است. بنابراین به‌عنوان یک مقام مسئول، مسئولیتِ گفتنِ «مسئله این است که…»، ارزیابی دقیق آن مسئله و ارائۀ رویکردی کلی برای حل آن را می‌پذیرم. اما این تنها ده درصد از کارهای لازم برای حصول نتیجه است. باقی این کارها را باید شما (یعنی زیردستان) انجام دهید. بروید و انجام‌شان دهید».
مارک این بخش از مصاحبه را با اشاره به این نکته به پایان می‌رساند که افراد بایستی پیوندی عاطفی با اهداف سازمانی‌شان داشته باشند. بخش زیادی از کارها جزئی هستند و حصول نتیجه با انباشت این کارهای جزئی، با هم اتفاق خواهد افتاد. رهبر بایستی بتواند پیوند بین این اهداف کلان و انتزاعی و کارهای خرد و روزمره را برای زیردستانش مشخص کند.
به‌نظر مارک این یعنی «استفادۀ هنرمندانه از اقتدار»؛ بسیج کردن افراد و نه تنها هدایت و نظارت آنها. امیدوارم که ببینید این خط فکری چقدر به سایر یادداشت‌ها مربوط می‌شود، از جمله اولین یادداشت که در آن نانسی کوهن «بهترین تعریف رهبری» نظر خود را شرح داد: «رهبران واقعی کسانی هستند که به ما کمک می‌کنند بر محدودیت‌های ناشی از کاهلی، خودخواهی، ترس و ضعف‌های فردی‌مان غلبه کنیم و باعث شوند کارهای بهتر و دشوارتری را انجام دهیم که به‌تنهایی از عهده‌اش بر نمی‌آمدیم.»
حال نوبت شماست که تأمل کنید:
آیا با مارک موافق هستید که بحران‌ها حسی فوریتی ایجاد می‌کنند که به ما کمک می‌کند افراد را برای کار بیشتر بسیج کنیم («که به ما کمک کنند بر محدودیت‌های ناشی از کاهلی، خودخواهی، ترس و ضعف‌مان فردی‌مان غلبه کنیم و باعث شوند کارهای بهتر و دشوارتری را انجام دهیم که به‌تنهایی از عهده‌اش بر نمی‌آمدیم.»)؟
- آیا مثالی از شرایط اضطراری در بستر بحرانی که با آن مواجهید سراغ دارید؟
- رهبران چگونه این وضعیت اضطرار را اهرم قرار می‌دهند؟
مارک استدلال می‌کند که بایستی از سازوکارهای فرماندهی و کنترل فراروی کرد تا بتوان احساس فوریت را اهرم قرار داده و کار غیرمتمرکز و وسیع توسط عدۀ زیادی را سازمان داد. به‌شکلی که همه مشتاق باشند چیزهای جدید امتحان کنند، یاد بگیرند، به اشتراک بگذارند و سیستم را رو به جلو هل دهند.
- نظر شما دربارۀ ایدۀ «بسیج کار غیرمتمرکز گسترده» چیست؟ (مزایا و مخاطرات چنین کاری به‌نظر شما چیست؟)
- به‌نظر شما آیا ساختارهای موجود در بستر کاری شما، توان مطابقت با این نوع بسیج کار در مقیاس وسیع را دارد؟ دلایل پاسخ مثبت یا منفی شما به این سؤال چیست؟
- به‌نظر شما برای بسیج چنین کاری چه باید کرد (به این موضوع از حیث موارد زیر بیندیشید: به‌کار گرفتن افراد در یک فرایند [جدید]، شناسایی یک هدف، سازمان‌دهی تیمی، نظم بخشیدن به مسئولیت‌ها، ایجاد ساختارهایی برای گزارشدهی فوری)
منبع:
مترجم: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
