در یکی از ویدئوها دربارۀ صاحبان اقتدار و سازمان صحبت کردیم و نیز دربارۀ مفروضات متعددی که در زمینۀ ماهیت بوروکراسی وجود دارد.
واقعیت آن است که اکثر افراد، عضو یک سازمان واحد نیستند و در بخش‌هایی هستند که چندین رئیس و چند منبع اِعمال اقتدار وجود دارد.
در نتیجه، می‌خواهیم از واقعیات اِعمال اقتدار صحبت کنیم. البته وقتی می‌گوییم «فضای اِعمال اقتدار را بررسی کنید و مطمئن شوید که اقتدار کافی برای انجام کارها را دارید»، کاملاً به این توجه داریم که به دلایلی، این فضا ممکن است غیرکارکردی باشد.
حالا می‌خواهم در مورد برخی از این دلایل صحبت کنم. منظورمان این نیست که شما نمی‌توانید [در این شرایط] کار کنید، بلکه می‌خواهیم در مورد مفروضاتی که باید به آن‌ها توجه داشته باشید صحبت کنیم.
از همین‌جا گفتگو را ادامه می‌دهیم. نوع آرمانیِ بوروکراسی، شبیه به یک مثلث سلسله‌مراتبی است. یکی از مفروضات آن است که کسی که در بالای این مثلث قرار دارد، دستورات و کارهایی را که باید انجام شوند، به سمت پایین سازمان صادر می‌کند. نخستین ویژگی غیرکارکردی بودنِ یک بوروکراسی، آن است که غالباً دستورات نقض می‌شوند (ویژگی شمارۀ A)، در نتیجه، وقتی دستورات به پایین سازمان می‌آیند، زیر پا گذاشته می‌شوند. کسانی در بالا هستند که به دیگران می‌گویند که چه کار باید بکنند، اما این دستورات در یکی دو سطح پایین‌تر، تضعیف و به چیزی کاملاً متفاوت تبدیل می‌شود. باید مراقب باشید که خط‌مشی و فرایند تغییری که دنبالش هستید، دچار این نوع اختلال نشود.
دومین ویژگی غیرکارکردی بودنِ یک بوروکراسی، آن است که گاهی سازمان‌ها در ابتدا به صورت نوعی سلسله‌مراتب ظاهر می‌شوند و سپس قالبی کاملاً متفاوت به خود می‌گیرند. دقیقاً نمی‌دانیم به چه شکل درمی‌آیند، اما ممکن است مسطح یا مثل یک مربعِ بزرگ باشند. ممکن است در پسِ این سطح‌بندی‌ها، تمایل زیادی به برقراری عدالت وجود داشته باشد، اما اتفاقی که عملاً می‌افتد آن است که کسی در بالا نشسته و دستوری به سمت پایین صادر می‌کند، ولی اتفاقی که در ادامه می‌افتد، آن است که دستوراتش کاملاً نقض می‌شوند -و این بدین معناست که آن فرد، حتی به صورت ظاهری، کنترلی بر سایر سطوح سازمان ندارد.
وزیر آموزش و پرورش، کنترل بسیار کمی بر کسانی که در بخش‌های پایین هستند دارد. در سطوح پایین سازمان، مدیران مدرسه، سرپرستان مناطق آموزشی، معلم‌ها و نظایر این‌ها قرار دارند. ابزار اِعمال قدرت بر آن‌ها، در دست وزیر نیست، بلکه در دست رئیس اتحادیۀ معلمان، اعضای هیات مدیرۀ مدرسه و غیره است.
پس اتفاقی که می‌افتد، آن است که گسست وجود دارد، یعنی ویژگیِ غیرکارکردیِ شمارۀ B.
سومین ویژگی غیرکارکردی (شمارۀ C) آن است که در سازمان، چندین منبع اقتدار وجود دارد. در این حالت، مسئله این نیست که دستوری صادر می‌شود و پس از این که به سطوح پایین می‌آید، نقض می‌شود. بلکه مسئله آن است از سوی مسئولان سازمان، دستورات بازدارنده‌ای به سطوح پایین جریان می‌یابد. لذا می‌بینیم که مقامات ارشد به سطوح پایین سازمان می‌گویند که فلان کار را انجام دهند اما وزیر، دستورات دیگری می‌دهد. در نتیجه، مسئولانی می‌توانند کارشان را پیش می‌برند که قوی‌تر و طولانی‌تر فریاد بزنند. این وضعیت، به این دلیل، غیرکارکردی است که از بوروکراسیِ رسمی و آرمانی فاصله می‌گیرد.
گرچه فرض را بر این می‌گذارید که این، نوع معمول بوروکراسی است و این، آن چیزی است که در عمل وجود دارد، اما احتمالاً از نظر شما نیز این الگو، برای اِعمال اقتدار در سازمان، الگوی مناسبی نیست.
لذا چهارمین ویژگی غیرکارکردی (شمارۀ D) آن است که وزیر به سطوح پایین، دستوراتی را صادر می‌کند، اما میان دستورات او و دستورات یک وزیر دیگر تفاوت زیادی وجود دارد و کسانی که همزمان با هر دو وزیر کار می‌کنند، دچار تناقض می‌شوند.
این اتفاق، زمانی می‌افتد که افراد در جایی کار می‌کنند که گرچه به لحاظ رسمی، تحت ریاست یک وزیر یا ذیل یک حوزه قرار دارند اما به لحاظ رسمی یا غیررسمی، با یک حوزۀ دیگر یا یک قسمت دیگر در دولت، در ارتباط هستند. در واقع، در این حالت، دو دستورِ کاملا متفاوت از سطوح بالای سازمان صادر می‌شود و در نتیجه، کارها دچار اختلال شدید می‌شود.
پنجمین ویژگی غیرکارکردی (شمارۀ E) آن است که افراد بالای سازمان، در درون این الگوی اِعمال اقتدار، دیدگاه‌های متضادی دارند. در نتیجه ممکن است بخواهید در حوزۀ ورزش، تحصیل کودکان یا سلامت کودکان، به تدوین خط‌مشی بپردازید اما مسئولان وزارت آموزش و پرورش و وزارت بهداشت، نگاه متضادی به این حوزه‌ها داشته باشند. در این حالت، در واقع، دستور شفافی صادر نمی‌شود، زیرا مسئولان، مدام با هم درگیر هستند. در این وضعیت فلج‌کننده، به دشواری می‌توانید حمایت آن‌ها را جلب کنید، زیرا آن‌ها درگیر رقابت با یکدیگر هستند.
آخرین ویژگی غیرکارکردی، آن است که در پایینِ سیستم‌ها، منابع متعددی برای اِعمال اقتدر وجود دارد. این سیستم‌ها ممکن است شامل شهروندان [در معنای کلی] یا کارکنان سازمان‌ها باشند. این منابع متعدد، پیام‌های متفاوتی به افرادِ حاضر در سیستم می‌فرستند. این پیام‌ها غالباً از سوی بخش‌های متفاوت و از طرق متفاوت صادر می‌شوند.
نمودارِ بسیار شلوغ و به‌هم‌ریخته‌ای از کار درآمد اما دلیلی برای عذرخواهی نمی‌بینم، زیرا با این نمودار می‌خواهیم بگوییم: فرایند اِعمال اقتدار، بسیار پیچیده و به‌هم‌ریخته است. این فرایند، کامل و بی‌نقص نیست و نباید فرض را بر ایده‌آل و کامل بودن آن بگذارید. بلکه باید بدانید که این فرایند، پیچیده است و ناگزیرید که با این واقعیت رویارو شوید. این نمودار، هم به شما می‌گوید که به چه چیزهایی توجه کنید و هم می‌گوید که به چه چیزهایی باید همین الان توجه کنید. با یکدیگر در این باره صحبت کنید. دربارۀ ویژگی‌های غیرکارکردی و عوامل مختل‌کنندۀ کارها گفتگو کنید. بدین ترتیب، از چیزهایی که با آن‌ها سروکار دارید، درکی واقعی به دست می‌آورید.
