در سال ۲۰۰۸ با گروهی از پژوهشگران در زمینۀ رهبری همکاری داشتم. قبلاً با این موضوع، چندان آشنا نبودم و در واقع، توجه خاصی به آن نداشتم، زیرا با این تلقی که برای تغییر، وجود رهبر ضروری است موافق نبودم. بنابراین برایم دشوار بود که در این زمینه تدریس کنم، زیرا با خود می‌گفتم: «چطور به دانشجویانم بگویم که باید فردی کاریزماتیک وجود داشته باشد که دنیا را تغییر دهد و همه چیز، وابسته به وجود اوست»، چون در تجربۀ شخصی‌ام، چنین کسی را ندیده‌ام.

اما نهایتاً به این نتیجه رسیدم که تا ابد نمی‌توانم به موضوع رهبری بی‌اعتنا بمانم. در نتیجه، به مطالعۀ تغییرات موفقیت‌آمیز در مناطق بسیار نامساعد پرداختم، مثل روآندا پس از نسل‌کشی، افغانستان در بحبوحۀ جنگ، جمهوری آفریقای مرکزی پس از جنگ داخلی اخیر، و چند نمونۀ دیگر. این مناطق، بافت بسیار سخت و مقاومی دارند، لذا اگر کارها خوب پیش می‌روند، با اطمینان می‌توان گفت که احتمالاً رهبری در این میان دخیل است.

در این پروژه‌ها، از طیفی از افراد، سؤالات مختلف پرسیدیم. یکی از آن‌ها، سؤال ساده‌ای بود: «رهبر چه کسی است؟». طبق روال پژوهش دانشگاهی، در اغلب موارد، از افراد خواستیم که از چند رهبر نام ببرند.

در روآندا، رئیس‌جمهور پُل کاگامه را نام می‌بردند، زیرا در جامعه‌ای سلسله‌مراتبی، رهبری بسیار نیرومند است که پله‌های ترقی را از پایین پیموده و تنها از این راه می‌توانست خود را ارتقا دهد. در پژوهش‌مان، همواره نام چنین افرادی برده می‌شد.

با ۱۵۰ نفر در ۱۲ منطقۀ متفاوت مصاحبه کردیم و آن‌ها نام ۱۰۷ نفر را به عنوان رهبر ذکر کردند. چگونه چنین چیزی ممکن است؟ نمی‌دانم. برای این که نوع نگاه افراد به موضوع رهبری را بدانیم، از آن‌ها پرسیدیم: «چرا آن‌ها را رهبر می‌دانید؟». پاسخ‌های متفاوت آن‌ها مرا به این نتیجه رساند که رهبری، امری مربوط به افراد نیست، بلکه مربوط به افرادی است که همراه با هم کار می‌کنند. من این را رهبریِ چند-کنشگری می‌نامم.

پاسخ‌هایی که دادند این‌ها بودند: باید کسی وجود داشته باشد که زمینۀ تغییر را فراهم کند. این مسئله، بسیار مهم است. و نیز باید کسی وجود داشته باشد که افراد را برای مشارکت در فرایند تغییر برانگیزد. به آن‌ها پول بدهد. با سختکوشی، آن‌ها را توانمند کند تا عملاً پای کار بایستند. مشکلات را مشخص و تعریف کنند. در مورد راه‌حل مشکلات، ایده‌پردازی کند. باید کسانی وجود داشته باشند که افراد را گرد هم بیاورند. میان افراد مختلف ارتباط برقرار کنند. به افراد بگویند که چه‌کار باید کنند و چه‌کار نباید. از آن‌ها بخواهند که دست به‌کار شوند و مخاطرات را بپذیرند.

ما این پاسخ‌ها را کنار هم گذاشتیم و با تعجب گفتیم: یک نفر نمی‌تواند در بالا بنشیند و به بقیه بگوید که چه‌کار کنند. تغییر، با دستور تحقق نمی‌یابد، بلکه مستلزم وجود مجموعه‌ای از افراد است که مخاطرات را بپذیرند. افرادی که کارها را پیش ببرند و تغییر را تحقق بخشند.

بدین ترتیب، مفهوم رهبریِ چند-کنشگری پدید آمد. لذا همیشه، ابتدا این مسئله را بررسی می‌کنیم که آیا افرادی وجود دارند که پای کار بیایند؟ آیا انواع کارکردهایی که در پاسخ‌های فوق به آن‌ها اشاره شده، همیشه مصداق دارند؟ بله. البته این بدین معنا نیست که یک یا دو نفر، در مقام قهرمان ظاهر نمی‌شوند و تغییر را رهبری نمی‌کنند. معمولا چنین افرادی، سه کار متفاوت انجام می‌دهند:

یک: اجازۀ تغییر را می‌دهند.

دو: افراد را برای تغییر برمی‌انگیزند.

سه: افراد را گرد هم می‌آورند.

به ندرت پیش می‌آید که این افراد، ایده‌پرداز باشند، روابط گسترده داشته باشند، طرحی اجرایی داشته باشند. بلکه به جای این، آن‌ها این سه نقش را به خوبی ایفا می‌کنند. قهرمان، کسی است که تشخیص می‌دهد که راهکار [اجرای تغییر]، رهبریِ چند-کنشگری است، اما قهرمان به تنهایی نمی‌تواند کاری از پیش ببرد.