توسعه مستلزم تغییر است و تغییر همواره در درون یک بافت اتفاق می‌افتد. اگر به این امر توجه نداشته باشیم، معمولاً دست به اصلاحات و سیاست‌هایی خواهیم زد که بهینه نیستند. در نتیجه ممکن است قالب جدیدی را پی‌ریزی کنیم که روی کاغذ، خوب به نظر می‌آید، اما در واقعیت، کارآمد نیست. اما اگر به بافت توجه داشته باشیم، سیاست‌ها و اصلاحاتی را در پیش خواهیم گرفت که حتی اگر گاهی به نظر مناسب نیایند، در عوض، کارکردی خواهند بود.
مثالی در مورد اصلاح سیستم حسابرسی داخلی در مالزی و بورکینافاسو بزنم که به نظر من، دو واقعیت متفاوت را بازتاب می‌دهد.
در سال ۱۹۷۹ در مالزی، به پیشنهاد انجمن بین‌المللی حسابرسی داخلی، نوعی حسابرسی داخلی معمول شد. مالزیایی‌ها قوانین جدید و جالبی وضع کردند که روی کاغذ، بی‌نقص بود. مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها درباره نحوۀ اجرای قوانین مذکور تدوین کردند. سپس تمام وزارت‌خانه‌ها را ملزم کردند که یک واحد حسابرسی داخلی ایجاد کنند و در آن، حسابرسانِ داخلیِ حرفه‌ای را به کار گیرند. این الگو، روی کاغذ، بهترین الگو در دنیا تا آن زمان بود.
آن‌ها در سال ۲۰۰۳، میزان کارکردی‌بودن این الگو را سنجیدند و دریافتند که مشکلاتی وجود دارد. تنها برخی از حسابرسان داخلی که دولت استخدام کرده بود واقعاً حرفه‌ای و متخصص بودند، تنها چند موسسۀ حرفه‌ایِ حسابرسی داخلی به کار گرفته شده بود و تنها چند دستورالعمل اجرایی شده بود. در نتیجه، تلاش‌ها دوچندان شد و قوانین جدید وضع شد. اما وقتی نتایج این کار را ارزیابی کردند، دریافتند که انبوهی از قوانین دیگر و مشابه با قوانین فوق وجود دارد که مانع اجرای آن‌ها می‌شود. مجموعه‌ای از دستورالعمل‌های دیگر وجود دارد که اجرای دستورالعمل‌های فوق را تقریباً ناممکن می‌کند. و ادارات و واحدهای سازمانیِ دیگری وجود دارند که با واحدهایی که افراد متفاوتی را به کار می‌گیرند، سر ناسازگاری دارند.
لابد برای شما هم پیش آمده که به میزی نگاه کنید و بگویید: «اوه اوه! چقدر نامرتب و به‌هم‌ریخته است!». یکی از دلایل دشواری اجرای این اصلاحات آن بود که بافتی که قرار بود دستورالعمل‌ها در آن اجرایی شود، نامرتب و به‌هم‌ریخته بود.
دولت بورکینافاسو در اواسط دهۀ ۲۰۰۰، با وضعیت مشابه و به‌هم‌ریخته‌ای مواجه شد. در بورکینافاسو، انبوهی از سازمان‌ها و مراجع متفاوت وجود داشتند با وظایف متفاوتی که گرچه شبیه به حسابرسی داخلی بود اما دقیقاً حسابرسی داخلی نبود. علاوه بر این، کار آن‌ها ضعف‌هایی داشت. یکی از ضعف‌ها آن بود که نظارت خوبی بر میزان ریسک [استراتژی‌های] دولت وجود نداشت. دولت به کمک متخصصانِ طراحی نقشۀ ریسک کوشید تا این ضعف را خنثی کند. وقتی آن‌ها خواستند این نقشۀ ریسک را طراحی کنند، دریافتند که در سایر بخش‌های دولت هم ضعف‌های مشابهی وجود دارد، در نتیجه، برای کل بخش‌های دولتی، این نقشه‌های ریسک را طراحی کردند و کسانی را که می‌توانستند در این کار به آن‌ها کمک کنند آموزش دادند. پس از مدتی، به صورت رسمی، دستورالعمل‌های ضروری را نوشتند و بدین ترتیب، به طراحی نقشۀ ریسک رسمیت بخشیدند.
پس از چند سال، بورکینافاسو، به سیستمی دست یافت که بسیار شبیه به حسابرسی داخلی بود، اما از نظر قالب، بهترین نبود. سیستم مزبور، کارکردی بود، اما لزوماً شبیه به سیستم مالزی نبود. نتیجۀ اخلاقی داستان، بسیار ساده است. وقتی اقدام به مداخله می‌کنیم، باید به بافت توجه داشته باشیم. و گاهی باید لوازمی پدید بیاوریم که گرچه شاید مناسب به نظر نیایند، اما کارکردی هستند و همسو با اهداف ما.
