تولبرت نینسواه عضو ارشد پژوهشی در مدرسۀ بهداشت عمومی بلومرگ در دانشگاه جان هاپکینز است. وی در سال ۲۰۱۴ مدیر نظام مدیریت حوادث در لیبریا بود و رهبری جنبه‌های عملیاتی مقابلۀ دولت با بحران همه‌گیری ابولا را بر عهده داشت. پس از آن، تحت هدایت او اولین مؤسسۀ ملی سلامت عمومی در لیبریا پایه‌گذاری شد. او بین سال‌های ۲۰۱۷ تا ۲۰۱۹ اولین رئیس کل و مدیرعامل این مؤسسه بود.
در مصاحبه‌ای صوتی پیتر هرینگتون و مت اندروز از تجارب او پرسیده‌اند. در زیر خلاصه‌ای از ایده‌های مطرح‌شده به‌همراه سؤالاتی می‌آید که امروز پیشروی رهبران درگیر در بحران است.
- این بحران می‌تواند وحشتناک باشد
تولبرت می‌تواند رهبرانی را که با چالش کووید-۱۹ یا کروناویروس روبه‌رو شده‌اند درک کند. او اشاره می‌کند زمانی از او خواسته شد نظام مدیریت حوادث را ایجاد کند که بحران آغاز شده بود (نه پیش از آن): «شما در شرایط حادی هستید که مردم در خیابان‌ها هستند، ظرفیت تست‌گیری مطلوبی ندارید… و همزمان در حال ایجاد یک نظام مدیریت حوادث هستید… آن‌هم وقتی که هنوز نمی‌دانید فرایند چیست و اطلاعات هم بسیار ضعیف و محدود است…»
مطمئنم که رهبران بسیاری هنگام مواجهه با بحران این حس را دارند: که آمادگی ندارند و باید کارهای زیادی انجام دهند. تولبرت اشاره می‌کند که کشور به‌لحاظ سیاسی هم وضعیت آشفته‌ای داشت: رئیس‌جمهور به‌عنوان یک رهبر در وضعیت بسیار نامطلوبی بود… درحقیقت رهبری سیاسی کشور خواهان استعفای رئیس‌جمهور بود [آن‌ها استدلال می‌کردند که] دولت بایستی کنار برود.»
تولبرت در دقیقۀ ششم مصاحبه به‌وضوح می‌گوید که «وحشتناک بود». اگر احساس می‌کنید که شما هم در این وضعیت هستید… به خواندن این مقاله ادامه دهید چراکه می‌توان از پس چیزهای وحشتناک برآمد.
- ساختارِ واکنش سازمانی
تولبرت در مورد نظام مدیریت حوادثی صحبت می‌کند که برای کسب هماهنگی در اقدامات‌شان در مقابله با بحران ایجاد کردند. ساختار سازمانی آن «از بالا به پایین، ازپایین به بالا» بود. چنین ساختاری اجازۀ تصمیم‌گیری، عمل و یادگیری مؤثر و کارآمد را به ما می‌داد.
این نظام متشکل بود از یک تیم مرکزی (به رهبری تولبرت) و تیم‌های تخصصی مختلف که حوزه‌هایی مانند مدیریت موارد [مثبتِ ابتلا] را هدایت می‌کردند. تیم‌های تخصصی نیز به تیم‌های مختلفی وصل می‌شدند (مثلاً کار مدیریت موارد [مثبت ِابتلا] را تیم‌های مختلفی انجام می‌دادند). لیبریایی‌ها خود مدیریت این تیم‌های تخصصی را عهده‌دار بودند اما شرکای توسعه‌ای نیز در مدیریت این تیم‌ها همکاری داشتند. یعنی همه نقشی را بر عهده داشتند اما صرفاً در محدودۀ کوچکی فعالیت می‌کردند؛ این قضیه تصمیم‌گیری را نیز ممکن می‌ساخت؛ در ابتدا، «بیش از ۱۰۰ نفر به جلسات می‌آمدند و نمی‌توانستند تصمیم‌گیری کنند… من این جلسه را به جلسات با تعداد نفرات کم‌تر ساده کردم».
- رهبری سیاسی و واگذاری اختیارات
تولبرت می‌گوید «هیچ جایگزینی برای رهبری سیاسی وجود ندارد… فرایندهای اداری دست‌وپاگیر زیاد است… اما در مدیریت بحران شما باید با هدف نجات زندگی آدم‌ها و متوقف ساختن شیوع بیماری، بعضی از این فرایندها را کنار بگذارید. به‌همین‌خاطر بود که رئیس‌جمهور سرلیف به من این آزادی عمل و امکان را داد…که روزانه با او تماس تلفنی داشته باشم… و هرزمان خواستم او را در جریان امور بگذارم».
نینسواه اشاره کرد که نظام مدیریت بحران – همانند تیم فنی – مسئول اطلاع‌رسانی روزانه به عموم مردم بود. چون این اطلاع‌رسانی‌ها مستلزم صحبت در مورد مسائل فنی بودند. اما گاهی لازم بود که رئیس‌جمهور هم در مورد مسائل حساس سیاسی اظهارنظر داشته باشد. اما به جز در مواقع حساس، رئیس‌جمهور به نظام مدیریت حوادث در اطلاع‌رسانی اعتماد کرده؛ و اطلاع‌رسانی را به متخصصان این موضوع واگذار کرده بود.
رئیس‌جمهور اختیارات زیادی را واگذار کرده بود و این واگذاری اختیارات با نظام مدیریت حوادث تقویت هم می‌شد. هرکس نقشی بر عهده داشت و می‌توانست این نقش‌ها را ایفا کند. تولبرت اشاره می‌کند که رئیس‌جمهور به نتایج حاصل توجه داشت و چون شاهد بود که این نتایج به‌سرعت حاصل می‌شوند، به‌تدریج اختیارات بیشتری را نیز واگذار می‌کرد. همان‌طور که تولبرت می‌گوید: «کسب نتیجه به رهبر سیاسی، اعتبار و مشروعیت می‌بخشد».
- برخی درس‌های مهم از مدیریت در شرایط بحران
- تمرکز کنید. به‌ویژه بر روی انجام کارهایِ تأثیرگذار.
- به‌یاد داشته باشید که خطر هست اما شجاعت ادامه دادن داشته باشید. («من در خط مقدم بودم و این همیشه در ذهنم بود که ممکن است به ابولا مبتلا شوم»).
- کار کردن با هم و به‌عنوان یک تیم بسیار، بسیار، بسیار مهم است. («برای رهبری مؤثر، بایستی مجموعه‌ای داشت که از پایین به بالا و از بالا به پایین و با رهبری توزیع‌شده کار کنند»).
- جایگزینی برای رهبری سیاسی وجود ندارد.
- ایجاد سیستم‌ها و زیرساخت‌های مورد نیاز حیاتی است [حتی اگر در ابتدای امر وجود نداشته باشند]. تنها با علائم بحران مقابله نکنید: برای پرداختن به ابعاد کامل بحران بایستی زیرساخت‌های لازم را فراهم کنید.
- آغاز از همان‌جایی که هستید، با راهبردی داده‌محور
تولبرت می‌گوید من توصیه می‌کنم «همزمان که در فرایند مقابله با بحران پیش می‌روید سیستم‌های مناسب را بسازید»، همچنین این اقدامات «بایستی مبتنی بر علم و داده باشند»… او توصیه می‌کند که شما نباید در پی «درمان» یا راه‌حل‌های ساده برای بحران باشید؛ بلکه: علم و داده‌های لازم در این مورد را کسب کنید و براساس آن‌ها اقدام کنید.
تولبرت معتقد است که راهبرد ایالات‌متحده برای مقابله با همه‌گیری کووید-۱۹ یا کروناویروس در مارس ۲۰۲۰ «بیشتر برآمده از تفکر درمان‌محور است… تنها افرادی که علائم حاد دارند درمان می‌شوند و توجه زیادی به تدارک دستگاه تنفس مصنوعی می‌شود. اما به منشأ بیماری و راه پیشگیری از آن توجه کمی می‌شود. چنین راهبردهایی مطرح نیستند. چیز چندانی در مورد نظام پایش و ردیابی تماس‌های فرد بیمار نشنیده‌ام… اگر شما تست گرفتید، بایستی ردیابی تماس داشته باشید و افراد مریض را ایزوله کنید… برای کاهش میزان مرگ‌ومیر، باید شمار افرادی را که به بیماری مبتلا می‌شوند، کاهش دهید. برای این‌منظور نظام پایش اهمیت زیادی دارد، ردیابی تماس‌ها و تست گرفتن؛ ردیابی تماس خیلی خیلی مهم است».
او اشاره می‌کند که در مورد بحران ابولا آن‌ها داده گردآوری کردند و براساس این داده‌ها در مورد استراتژی مربوطه تصمیم گرفتند: «بخشی از تصمیماتی که می‌گرفتیم در جلساتی بود که صبح‌ها برگزار می‌کردیم. ما به داده برروی نقشه نگاه می‌کردیم و با شناسایی محل خوشه‌ها و موارد، علت ابتلای آن‌ها را بررسی می‌کردیم».
در مورد آغاز از «همان‌جایی که هستید» (نه با راه‌حل‌هایی که بهترین محسوب می‌شوند و نیازمند توانایی‌هایی هستند که شما هنوز را ندارید) تولبرت اشاره می‌کند، «دلیل تأکید بر اهمیت ظرفیت محلی این بود که ما در لیبریا به اندازه غرب پیچیدگی نداریم. » به‌عنوان مثال نیاز بود که بدون خطوط تلفن و مانند این، دادۀ جدید تولید کنیم. به‌این‌خاطر عده‌ای را استخدام کردیم و مهارت‌های اولیه به آن‌ها آموزش دادیم: «به خانه‌ها بروید، بپرسید که کسی مریض است یا نه، در مورد روابط‌شان بپرسید. از هر تعداد آدمی که می‌توانید بپرسید». این یعنی انجام کارهای مورد نیاز با استفاده از منابعی که در اختیار دارید [به‌جای شکایت از چیزهایی که ندارید].
حرفی که من به تولبرت زدم (و او در پاسخ گفت «قطعاً») این بود که «چیزی که لیبریا به ما آموخت این بود که [در همۀ بسترها] قابلیت نهان وجود دارد اما ما می‌بایست آن را بیدار کنیم، به آن انتظام ببخشیم و به حرکت درآوریمش».
- چه چیزی در آن برهه به تو انگیزه می‌داد؟
«مسئله این است که… ما داشتیم به بشریت خدمت می‌کردیم».
«[توانایی] رهبری از درون برمی‌خیزد اما فرصت‌های رهبری کردن از بیرون می‌آید.»
همۀ رؤسای جمهور باید این را بخوانند و برای مردم‌شان فرصت رهبری فراهم کنند: «رهبری حاضر بود [در کنار افراد دولتی]؛ [خواستِ] خدمت به بشریت حاضر بود؛ [لحظه‌ای که] فرصت فراهم شد… رئیس‌جمهور توانست از آن بهره ببرد».
- رهبری در کل سیستم، از پایین به بالا، از بالا به پایین
تولبرت اشاره می‌کند که آن‌ها چیزهای زیادی از جماعت‌هایی یاد گرفتند که ابتلا در آن‌ها پایین بود (می‌توان این موارد را انحرافات مثبت نامید). تیم‌های نظام مدیریت حوادث را به درون این جماعت‌های محلی می‌فرستادند تا به مردم گوش دهند و از آن‌ها یاد بگیرند. «مقابلۀ ما با ابولا تنها مبتنی بر یک راهبرد بود» اما یادگیری در همه جا اتفاق می‌افتاد.
- کلام آخر برای کسانی‌که همین الآن در حال مقابله با بحران هستند
«به دنبال متخصصان و افراد با مهارتی باشید که بتوانند این بحران را رهبری و متوقف کنند و از آن‌ها حمایت کنید».
رهبری سیاسی بسیار مهم است. آن‌ها تصمیم‌گیرنده و تأمین‌کنندۀ منابع هستند. اما تصمیم‌گیرندگان سیاسی نباید مداخله‌ای در کار کسانی داشته باشند که در سطح فنی درگیر مقابله با بحران هستند. باید به آن گزارش داد اما رهبران سیاسی [بایستی بگذارند] که رهبری توزیع‌شده باشد.
در حین اقدامات‌تان بیاموزید و پیرو علم باشید.
این‌ها مواردی است که بسیار توضیه می‌کنم. این‌ها کار تنها یک نفر نیست. شما باید یک تیم منسجم رهبری داشته باشید. رهبری را توزیع کنید اما شما باید عهده‌دار مسئولیت فرماندهی و کنترل هم باشید.
شما بایستی اوضاع را تحت کنترل داشته و مسئولیت بپذیرید.
به‌عنوان کسی که مدیریت مقابله با بحران را برعهده دارد، باید تمامی جزئیات را بدانید چراکه تأخیر در مدیریت بحران می‌تواند خطرناک باشد. بیماری منتظر شما نمی‌ماند. تأخیر خطرناک است. بیمار‌ی‌ها بخاطر شما صبر نمی‌کنند! هرچه سیستم‌تان بی‌نظم‌تر باشد، بیشتر به نفع بیماری عمل کرده است.
حال نوبت شماست که تأمل کنید؛ من بر روی صحبت‌های تولبرت در مورد سازمان‌دهی (و رهبری) «از همان‌جایی که هستید» تمرکز می‌کنم:
- آیا با تولبرت موافقید که برای واکنش نشان دادن به بحران‌ها، مهم نیست از کجا شروع می‌کنید؟ و اصل بسیج همان منابعی که در اختیار دارید و صبر نکردن برای در اختیار گرفتن منابعِ، بهترین شیوه برای مقابله با بحران است؟
- نیازهای داده‌ای شما (برای شناخت بهتر بحران) چیست و در حال حاضر چه سازوکارهایی در اختیار دارید؟
- ساده‌ترین سازوکارهای گردآوردی داده چه خواهد بود (برای ایجاد داده‌های مورد نیازتان)؟
- تولبرت اشاره می‌کند که شما به ساختاری نیاز دارید که هم از بالا به پایین (برای تصمیم‌گیری) و هم از پایین به بالا (به جهت کسب اطمینان از گردش اطلاعات دربارۀ اجرا و مانند آن) باشد. آیا تجربه‌ای از چنین ساختاری دارید؟
- یک چارت سازمانی بکشید و نشان دهید که برای رفع این بحران به چه تیم‌های تخصصیی نیاز دارید و آرایش ساختاری از بالا به پایین و از پایین به بالای آن چگونه خواهد بود؟
- تولبرت اشاره می‌کند که پتانسیل رهبری همیشه در عموم مردم نهفته است – آدم‌ها در انتظار موقعیتی برای خدمت به بشریت هستند – اما بایستی فرصت‌هایی خلق شوند که این رهبری ممکن شود. در مورد این ایده چه فکر می‌کنید؟
- شما و دیگران چگونه می‌توانید فرصت‌هایی برای رهبری در این بحران ایجاد کنید؟
منبع:
مترجم: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)
