حال می‌کوشیم تا تمام فعالیت‌ها را گونه‌شناسی کنیم. در این قسمت، نحوۀ نوشتن مسئلۀ مشخصی را که برای حل آن، نیازمند توانمندی سازمانی هستید، تمرین می‌کنیم و می‌کوشیم تا بر اساس مجموعه‌ای از پرسش‌های تحلیلی دربارۀ نوع توانمندی‌ای که سازمان شما برای حل این مسئله، به آن نیاز دارد، به گونه‌شناسی بپردازیم. در این مرحله می‌خواهیم تمام فعالیت‌ها را یک‌کاسه کنیم، لذا به پنج فعالیت متفاوت اشاره می‌کنیم. این پنج فعالیت، بر اساس پاسخ‌های شما به پرسش‌های ناظر به گونه‌شناسی، مشخص می‌شوند و حوزه‌های متنوعی را دربرمی‌گیرند.
اگر فعالیت شما، بر اساس پاسخ‌تان، جزو حوزۀ تبادل گسترده نباشد، آن را با چند نفر و بر اساس تشخیص آنها می‌توان انجام داد: آنها باید در این باره که چه کاری می‌خواهند انجام دهند تصمیم بگیرند، در این باره که آیا آن را می‌توان بر اساس رویه‌های شناخته‌شده انجام داد، این که آیا آن کار، جزو کارهای الزام‌آور است یا خدمتی را ارائه می‌کند. این‌ها جزو حوزۀ خط‌مشی‌گذاری است. زمانی که چند نفر در اتاقی جمع می‌شوند و دربارۀ چیزی تصمیم می‌گیرند و در این تصمیم، بافتی را که در آن قرار دارند لحاظ می‌کنند، مطمئنا باید هنگام تصمیم‌گیری، قوۀ تشخیص‌شان را به کار گیرند. تصمیمات آنها را نمی‌توان از قبل، به آنها ابلاغ و تحمیل کرد. آنها تقریبً در اتخاذ این تصمیم‌ها خودمختار هستند.
بخش دومِ گونه‌شناسی تحلیلی، امور لجستیکی و عملیاتی است. این حالت، زمانی صادق است که فعالیت شما جزو حوزۀ تبادل گسترده باشد و برای انجام آن فعالیت، صدها، هزاران، و شاید صدها هزار کنشگر مشارکت کنند، مثل آموزش کودکان. در این حالت، تشخیص محلی، جایی در فعالیت‌ها ندارد و کار هر یک از کنشگرها را می‌توان به اصولِ نسبتاً ساده‌ای فروکاست. ارزیابی و اجرای این اصول، آسان است. و این ویژگی، بدین معناست که در زمینۀ کار، رویه‌های شناخته‌شده وجود دارد. این ویژگی معمولاً در حوزۀ ارائۀ خدمات اتفاق می‌افتد، گرچه ممکن است که در مواقع تحمیل تکالیف الزام‌آور نیز رخ دهد. این حالت، مربوط به حوزۀ امور لجستیکی و عملیاتی است. برخی سازمان‌ها در این زمینه، وضعیت مطلوبی دارند.
بخش سوم، ارائۀ خدمات گسترده است. این کار مستلزم وجود انبوهِ کنشگرانی است که هر روز برای انجام کارهای درست، آماده هستند. این فعالیت، وابسته به تشخیص محلی کنشگران است، به این معنا که آن را نمی‌توان به تبعیت از یک دستوراعمل نوشته فروکاست. خودِ کنشگران باید کار درست را تشخیص دهند، بافتی را که در درونش هستند مشاهده و بررسی کنند و با دقت، نحوۀ واکنش بر اساس این مشاهدات را مشخص کنند. این کار، بر اساس تشخیص محلی انجام می‌شود و بر رویه‌های شناخته‌شده استوار است. این کار، جزو حوزۀ ارائۀ خدمت است و برای انجام آن، مجموعه‌ای از روش‌ها وجود دارد که مبنای‌شان، آموزش‌های مشخص دربارۀ کارهایی است که باید انجام شوند. مثال خوب در اینباره، تدریس در مدارس ابتدایی است. می‌دانید که در کشورهای بزرگ، صدها هزار الی میلیون‌ها معلم وجود دارد. آنها باید به رفتار دانش‌آموزان در کلاس واکنش نشان دهند و بیاموزند که چگونه می‌توانند معلم خوبی باشند. این کار را نمی‌توان از بالا هدایت کرد و به تبعیت از یک دستورالعمل فروکاست. در این زمینه، رویه‌های مشخصی برای آموزش وظایف معلمان وجود دارد. کار معلمان، جزو حوزۀ ارائۀ خدمت است، زیرا کسانی که به مدرسه می‌روند، می‌خواهند آموزش ببینند.
بخش دیگر، تحمیل شدید تکالیف الزام‌آور است. در این حالت نیز باید انبوهِ کنشگران وجود داشته باشند. به سختی می‌توان فعالیت این کنشگران را به تبعیت از یک دستورالعمل فروکاست. گرچه مجموعه‌ای از روش‌های مشخص و رویه‌های شناخته‌شده وجود دارد، اما در این حالت، تکالیف [به افراد] تحمیل می‌شود. مثال خوب در این باره، برقراری نظم است. پلیس در خیابان باید مدام و لحظه به لحظه، بر اساس وضعیت، واکنش‌های سنجیده و دشوار داشته باشد. لذا پلیس در اِعمال قانون و نظم و حراست از آن باید بر اساس تشخیص خود عمل کند.
آخرین فعالیت، از نوعی است که ما عنوان آن را از اصطلاحی محلی گرفته‌ایم و آن را «هستۀ سخت» نامیده‌ایم. دلیلش هم این است که در شهر بوستون هستیم! [«Wicked Hard»، اصطلاحی است متعلق به بوستونی‌ها]. منظور از سخت، تبهکاری نیست [واژۀ Wicked، شرور و تبهکار هم معنا می‌دهد]، بلکه صرفاً «مستحکم» است. در این حالت باید انبوهِ کنشگران وجود داشته باشند. این کنشگران باید بر اساس تشخیص محلیِ خود عمل کنند. نمی‌توان تشخیص محلی آنها را بر رویه‌های شناخته شده استوار کرد. کنشگران به جای تبعیت از مجموعه‌ای از دانسته‌ها و اعم از آنکه ارائۀ خدمت یا تحمیل تکلیف می‌کنند، باید با توجه به شرایط محلی‌شان، دست به نوآوری‌های فردی بزنند. سازمان‌های بسیار زیادی، این توانایی را دارند که امکانات‌شان را در راستای کاری که می‌کنند بسیج کنند، اما هستۀ سخت، مستلزم وجود نوع بسیار خاصی از توانمندی اجرایی است.
مثل ابتدای صحبت‌مان که تصاویری از حیوانات مختلف نشان دادیم و گفتیم که «کدام‌ها به هم شباهت دارند»، هم‌اکنون می‌خواهیم به این بپردازیم که ما جهان را بر اساس حوزه‌های فعالیت تقسیم نمی‌کنیم. در جهان، حوزه‌های متعددی وجود دارند مثل بهداشت، آموزش، مالیۀ عمومی، امور قضایی. اما دسته‌بندی ما، برخلاف این نوع تقسیم‌بندی است [که هم‌اکنون به آن می‌پردازیم]. به عنوان مثال، بهداشت را در نظر آورید. یکی از خط‌مشی‌ها در این بخش، ید زدن به نمک است. این خط‌مشی، از لحظۀ اتخاذ، تقریبا خود به خود، اجرایی می‌شود و اجرای آن نیازمند وجود کنشگران زیاد نیست. مثال در زمینۀ امور لجستیکی، واکسیناسیون است. این کار مستلزم وجود انبوهِ کنشگران است اما آنها ملزم به تبعیت از اصولی ساده هستند. مثال برای ارائۀ خدمت، خدمات پزشکیِ سرپایی است: هر بیمار، مورد خاصی است و ارائه‌کنندۀ خدمت به او باید بیماری او را به خوبی تشخیص دهد و برای هر یک از این نمونه‌های ویژه، طرح درمانیِ خاصی داشته باشد. دشوار است که دریابیم آیا او کارش را به درستی انجام داده است یا نه. مثال برای تحمیل تکالیف الزام‌آور، ساماندهی به فعالیت بخش خصوصی است. شما می‌گویید: «می‌خواهم بخش خصوصی را سر و سامان بدهم»، اما اگر بخواهید به عنوان مثال، کیفیت کالاهای بخش خصوصی را بررسی کنید، به دشواری برمی‌خورید، زیرا بخش خصوصی، هنگام مواجهه با مأموران دولتی معمولا ترجیح می‌دهد که آنها متوجه نشوند که خدمات این بخش، کیفیت بالایی ندارد. مثال مناسب برای «هستۀ سخت»، انواع پیشگیری از بیماری‌ها است، مثل کمپین‌هایی که می‌خواهند طرز رفتار عموم را با مبتلایان به بیماری‌های مقاربتی مثل HIV و ایدز تغییر دهند. این کار، بسیار دشوار است، زیرا نحوۀ تغییر رفتار انسان‌ها حتی در مورد سلامتی خودشان، بسیار مشکل است.
برگردیم به پنج فعالیتی که در بالا برشمردیم. خط‌مشیِ پولی: ۱۲ مرد و زن شیک، در یک اتاق جمع می‌شوند و برای بزرگترین اقتصاد دنیا، خط‌مشی پولی می‌نویسند. امور لجستیک: سیستم‌های نقل‌وانتقال پول که باید امیدوار بود که بر تشخیص انفرادی استوار نباشند. شما پولی پرداخت می‌کنید و مبادله انجام می‌شود. حوزۀ تبادلِ این سیستم‌ها بسیار گسترده است، زیرا در یک اقتصاد پیشرفته، میلیاردها میلیارد مبادلۀ مالی در روز اتفاق می‌افتد، اما هیچ تشخیص انفرادی در آن وجود ندارد. اعطای وام، نوعی ارائۀ خدمت گسترده است که مستلزم تشخیص و تصمیم‌گیریِ انفرادی است. گرچه این‌کار را می‌توان کمابیش ساماندهی کرد، اما بسیاری از انواع وام‌ها بستگی به تشخیص انفرادیِ مسئول تسهیلات دارد. تحمیل تکالیف الزام‌آور: قبلا گفتیم که حتی در آمریکا و اروپا، تدوین مقررات برای فعالیت بخش خصوصی، نیازمند توانمندیِ بسیار زیاد است، زیرا به عنوان مثال، بانک‌های مشمول آن مقررات، در برابر هر چیزی که از سودشان بکاهد، سرسختانه خواهند ایستاد. و نهایتاً مثال خوب برای هستۀ سخت، شناسایی و حمایت مالی از کارآفرینان است. به عنوان مثال، حمایت برابر از استارت‌آپ‌ها، مسئله‌ای مربوط به هستۀ سخت است. زیاد نیستند کسانی که معتقدند کارآفرینی، دانشی اکتسابی است. برای امور قضایی هم می‌توان از این مثال‌ها نوشت.
وقتی به عقب برمی‌گردید و کاری را که در ابتدا مشخص کرده‌اید بررسی می‌کنید، از خود بپرسید که «کار من مستلزم وجود کدام نوع توان اجرایی است؟». میزان تحقق توانمندسازی سازمانی، به این وابسته است که در کدام زمینه می‌خواهید توانمند شوید: در زمینۀ خط‌مشی‌گذاری، امور لجستیکی، ارائۀ خدمات گسترده، تحمیل تکالیف الزام‌آور یا هستۀ سخت؟ اگر در ابتدای راه، ماهیت کاری را که قصد انجامش را دارید نشناسید، نمی‌توان به شما در این باره مشاوره داد که تا چه حد باید برای انجام آن کار، توانمندی کسب کنید.
