ما داریم درباره توانایی و توانمندی در اجرای خط‌مشی‌ها صحبت می‌کنیم. در نتیجه باید منظورمان را از خط‌مشی روشن کنیم و بگوییم که توانمندی برای اجرای خط‌مشی‌ها چگونه به دست می‌آید.
لذا نخست باید بدانیم که خط‌مشی یعنی طرح‌ریزی دقیق. طرح‌ریزی‌ای که می‌گوید: «اگر این طرح، مبتنی بر واقعیت است، پس آن را اجرا کن». خط‌مشی یعنی آنکه اگر هوا بارانی است، چتر را باز کن. اگر نه، این کار را نکن. در نتیجه، واقعیاتِ ناظر به جهان هستند که مشخص می‌کنند چه اقداماتی باید انجام شوند. اما پیچیدگی اجرای خط‌مشی‌ها در بافت دولتی آن است که در این بافت، غالباً واقعیات را دستگاه‌های اداری ایجاد می‌کنند. واقعیاتی که این دستگاه‌ها مطرح می‌کنند، لزوماً با واقعیات عینیِ ناظر به جهان انطباق ندارند. [صاف‌کردن گلو] آن‌ها به این دلیل واقعیات هستند که توسط دستگاه‌های اداری و نهادهای خط‌مشی‌سازی برساخته می‌شوند. مثال ملموس بزنم.
مالیات. معنای مالیات بر دارایی، آن است که «اگر ارزش دارایی شما فلان قدر است، باید فلان قدر مالیات بپردازید». اما ارزش دارایی شما، به اندازۀ خوداظهاری شما است، به اندازه‌ای که به دستگاه‌های اداری برای پرداخت مالیات اعلام می‌کنید. لذا چه بسا که ارزش دارایی شما در موارد غیرمالیاتی متفاوت از این مقدار باشد. اما ادارۀ مالیات، هم مرجع دریافت خوداظهاری شما است و هم مرجع ایجاد واقعیت اداری درباره ارزش دارایی‌های شما و سپس اقدام برای وصول مالیات.
اگر سازمان‌ها توانمندی کمی برای اجرای خط‌مشی‌ها داشته باشند، معمولاً کنترل خود بر واقعیات اداری را از دست می‌دهند و در نتیجه نمی‌توانند اقدامی کنند، نه به این دلیل که واقعیات اداری به اقدام منتج نمی‌شود، بلکه به این دلیل که خودِ واقعیات اداری، موهوم و غیرواقعی است.
پژوهشی درباره تلاش برای افزایش حضور کارکنان کم‌درآمدِ بخش پرستاری -کمک‌پرستاران و ماماها در ایالت راجِستان هند- انجام شده که مثال خوبی در این زمینه است. آن‌ها تمایلی به کار در بخش‌های فرعی کلینیک‌ها نداشتند. در نتیجه، به دلیل عدم حضور آن‌ها، کسی هم به این بخش‌ها مراجعه نمی‌کرد و خدمات پزشکیِ مورد نیاز را دریافت نمی‌کرد.
تیمی متشکل از یک سازمان مردم‌نهاد به همراه دولت و گروهی از پژوهشگران، برنامه‌ای تدوین کردند بر این اساس که «ما کمک‌پرستاران و ماماهای جدید استخدام می‌کنیم و تنها به این شرط به آن‌ها حقوق کامل می‌دهیم که میزان غیبت‌شان، بیشتر از پنجاه درصد کل زمان کاری نباشد». همه چیز به نظر روشن بود. پرستارها به شرط حضور، حقوق کامل می‌گرفتند. این شرط، پرستارها را برانگیخت تا حضور داشته باشند. اگر آن‌ها حضور می‌داشتند، بیماران به کلینیک می‌رفتند و کیفیت کلینیک ارتقا می‌یافت. زنجیره‌ای کاملا واضح و منطقی.
چه اتفاقی افتاد؟ اتفاقی که افتاد آن بود که پژوهشگران پس از شش ماه دریافتند که غیبت‌های اظهارشده توسط سیستم اداری کاهش یافته و تعداد غیبت‌های ثبت‌شده، بسیار پایین آمده است.
لابد به این فکر می‌کنید که این تمهید، «موفقیت‌آمیز» بوده است. اما تیم پژوهش، حضور فیزیکیِ پرستاران در کلینیک را محاسبه کرد و دریافت که حضور فیزیکی آن‌ها کاهش یافته است. شاید بگویید که «یک لحظه صبر کن! بالاخره پرستارها یا هستند یا نیستند». اگر این را بگویید، معلوم می‌شود که چندان در سیستم‌های اداری کار نکرده‌اید. حالت سومی هم وجود دارد که در آن، پرستار حضور فیزیکی دارد اما غایب است -یعنی می‌گوید که به دلیل پرداختن به سایر مسئولیت‌های اجرایی نمی‌تواند در کلینیک باشد.
شما به دلیل غیبت پرستارها ناگزیر می‌شوید سیستمی ثانویه طراحی کنید. در این سیستم، واقعیت اداری می‌گوید که پرستارها غایب نیستند. اما واقعیت ملموس آن است که پرستارها حضور فیزیکی ندارند و به بیماران، ارائۀ خدمت نمی‌کنند. در نتیجه، میان واقعیت ملموس که کاربران واقعیِ خدمات پزشکی شاهدش هستند و واقعیت اداری درباره غیبت پرستارها شکاف پدید می‌آید، در نتیجه، هم حضور پرستارها کاهش یافته است و هم غیبت‌شان. در این حالت، با وضعیتی وخیم روبرو می‌شوید زیرا نمی‌توانید شکاف بین واقعیت اداریِ غیرواقعی در مورد حضور فیزیکی پرستاران و واقعیت ملموس در مورد ارائۀ خدمت را پُر.
برای کسب توانمندی در اجرای خط‌مشی‌ها باید بتوانید کنشگران‌تان را متقاعد کنید که واقعیات اداری‌ای را ایجاد کنند که بتواند روشن کند که چه چیزهای برای رسیدن به اهدافی که از اجرای خط‌مشی‌ها دنبال می‌کنید، معنادار هستند.
