این توضیح برگرفته از یادداشت کوتاهی است که دانش‌پذیران دورۀ آموزشی توانمندسازی حکومت با روش PDIA دانشگاه هاروارد از تجربۀ عملی خود در کاربست این روش ارائه کرده‌اند. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای معرفی تجارب عملی و نمونه‌های کاربست روش PDIA برای اعمال اصلاح در سیستم اداری و بخش خصوصی کشورهای مختلف نسبت به ترجمه و انتشار یادداشت‌های منتشرشده در وبلاگ توانمندسازی حکومت دانشگاه هاروارد اقدام می‌کند. این یادداشت‌ها گرچه متضمن توضیح کامل یک تجربۀ عملی بر اساس رویکرد PDIA نیست، اما نمونه‌هایی از چالش‌ها و ظرفیت‌های روش PDIA برای مواجهه با مسائل محلی را به نمایش می‌گذارد.
این مجموعه وبلاگ توسط دانش‌آموختگان برنامۀ آموزش اجرایی در حوزۀ اجرای سیاست‌های عمومی ذیل برنامۀ آموزش اجرایی مدرسه کندی دانشگاه هاروارد نوشته شده است. شرکت‌کنندگان، این دورۀ آموزشیِ ترکیبیِ ۷ ماهه را در دسامبر ۲۰۱۹ با موفقیت به پایان رساندند. و آن‌چه در ادامه می‌آید، داستان تجربۀ یادگیری آن‌هاست.
چه تجربۀ شگفت‌انگیزی بود!
واقعاً هنگام ورود به این دوره نمی‌دانستم باید انتظار چه چیزی را داشته باشم. من از اینکه در کلاس‌های مدرسه کندی هاروارد حضور داشتم بسیار هیجان زده بودم، اما از فرصت فوق‌العادۀ یادگیری که در انتظارم بود، درکی نداشتم. من تمام دوران کاریم را (بیش از بیست سال) در بسیاری از صنایع مختلف، کشورهای مختلف و قاره‌های مختلف در بخش خصوصی شاغل بوده‌ام و همیشه برای بهترین شرکت‌ها در صنایع مربوطه کار کرده‌ام. در طول این مسیر، با روش‌های مختلف حل مسئله، تحلیل چالش و ترسیم نقشۀ‌راه روبرو شده‌ام. می‌شود گفت که تصور می‌کردم همۀ رویکردهای مدیریت و رهبری را دیده‌ام.
با این حال، کشف اینکه تا چه میزان این دوره می‌تواند برای من به عنوان یک رهبر مفید باشد، غافلگیرم کرد. اگرچه می‌پذیرم که برخی از جنبه‌های این دوره کاملاً ناشناخته نبودند، با این حال نحوۀ گردآوری و تجمیع آنها در چنین رهیافت قدرتمندی به حل مسئله که در هر گونه شرایط پیچیده‌ای می‌تواند بکار رود، همچون یک غافلگیری بزرگ و فرصتی برای آموختن (روشی نو برای نگریستن به ابزار درون گنجه‌ام) بود.
اگرچه هدف اصلی این دوره این بود که به ما آموزش دهد که چگونه شناختمان را از مسائل اجتماعی افزایش دهیم و سیاست‌های عمومی را به نحوی اجرا کنیم که بازخورد پایدار و طولانی مدتی را تضمین كند، اما به نظر من، این دوره مهارت‌های کاربردی و عملی بیشتری را به ما آموخته است. در این دوره ما یک روش‌شناسی حل مسئله را آموخته‌ایم که می‌تواند در زمینه های مختلف (صنایع و یا حتی زندگی شخصی ما)، در هر زمان و هر جایی که با شرایط پیچیده‌ای روبرو می‌شویم، به کار رود.
من آموخته‌ام که چقدر می‌توان با دانستن چگونگی برساخت مناسب یک مسئله و ارائۀ آن به شیوه‌ای که نظر ذینفعان متعدد را جلب کند، چگونگی ایجاد تیم‌های قدرتمند بدون [داشتن] اختیارات قانونی بر روی اعضای آن، چگونگی اخذ مجوز از مجوزدهندگان، چگونگی پیشرفت در حل یک مسئلۀ پیچیده به روش غیرخطی، و چگونگی غلبه بر موانعی نظیر ساختارهای بوروکراتیک سازمانی که می‌تواند بر کارایی و توانایی شما در جلب نظر ذینفعان اثر گذار باشد، قدرتمند و موافقت‌برانگیز بود.
مورد مطالعاتی: چگونه مهارت‌های مدرسۀ کندی هاروارد را در یک مسئلة صنعت بانکداری به‌کار بردم:
در ابتدای دوره از ما خواسته شد که در مورد چالش یا پروژه‌ای فکر کنیم که خواهیم توانست در ماه‌های پیش‌رو با روشی متفاوت به آن بپردازیم: یعنی با روش «انطباق تکرار شوندۀ مسئله محور» (PDIA).
پروژۀ من
پروژه من اجرای سیاست «طرح اصلاح بانکی» در شعبۀ تازه تأسیس یک مجموعۀ بزرگ بانکی بود که در واکنش به تأثیرات ناشی از برگزیت بر صنعت بانکداری ِکشورهای عضو اتحادیه اروپا ایجاد شده بود.
دشواری این پروژه چه بود؟
بانک یک سازمان بزرگ و پیچیده است و اجرای سیاست‌های نظارتی پیچیده نیازمند حمایت راستین، کار و تشریک مساعی در بین بخش‌هایی است که من در آنها اختیار قانونی نداشتم. هیچ کس «وقت خالی» نداشت، بنابراین جلب حمایت برای پروژهام، با وجود اولویت‌های رقیب متعدد، یک چالش واقعی به شمار می‌آمد.
ایجاد حمایت
هنگامی که پروژه‌های فردی خود را تعریف کردیم، می‌بایست مسئله را صورت‌بندی می‌کردیم و آگاهی‌مان را پیرامون آن افزایش می‌دادیم تا ذینفعان مختلف بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند و اهمیت رسیدگی به آن را دریابند. این امر امکان شناسایی «مجوزدهندگانی» را که نیاز بود برای جلب حمایت و ایجاد مشروعیت به آنها نزدیک شویم، فراهم می‌کرد.
برای من این جنبۀ خاص از رویکرد PDIA بسیار تأثیرگذار بود؛ فهمیدم که می‌توان بدون داشتن اقتدار رسمی بر منابع، نیروهای مستعد و مفیدی را جذب کرد تا در روند رسیدگی به یک مسئلۀ پیچیده کمک کنند. من متوجه شدم که بسیاری از افراد موفق می‌دانند که چگونه تیم تشکیل دهند و حمایت آنها را جلب کنند، بدون اینکه لزوما اختیار قانونی بر اعضای تیم داشته باشند.
نموادر استخوان‌ماهی
سپس ما می‌بایست «نمودار استخوان‌ماهیِ» مسئله را تهیه می‌کردیم تا ما را در شناسایی چالش‌های اصلی مسائل و همچنین «نقاط ورود» (یعنی راه‌های متنوعی که ما از طریق آنها می‌توانیم به جنبه‌های مختلف کل مسئله دست‌یابیم) یاری کند.
همچنین نموداراستخوان‌ماهی به ما کمک کرد تا به توانایی‌های مورد نیاز برای پرداختن به جنبه‌های مختلف مسئله بیاندیشیم و انواع منابع و متخصصین فنی‌ای را که در طول مسیر حل مسئله به کمکشان نیاز داریم، شناسایی کنیم.
ما با متقاعد کردن متخصصین فنی مختلف برای پیوستن به ما، تیم های خود را تشکیل دادیم، تا در راستای اجرای سیاستی تلاش کنیم که به تمامی مسائل/معضلات می‌پردازد.
من با اعتماد به ابزارهای جدید مدرسۀ کندی هاروارد، شروع به ساختن «نمودار استخوان‌ماهیِ» مسئلۀ خود کردم، که به من این امکان را می‌داد تا پیچیدگی‌های اضطراب‌آور پروژۀ خود را (اجرای سیاست طرح اصلاح بانکی در یک گروه بزرگ بانکی برای برآوردن الزامات نظارتی جاری در اتحادیه اروپا) به درستی درک کنم.
نمودار استخوان‌ماهی مسئله
- اجرای سیاستی گسترده در یک سازمان جهانی بسیار بزرگ.
- سیاست [مورد نظر] می‌بایست با حوزه‌های قضایی گوناگون و کشورهای مختلفی سازگار می‌بود.
- تیم شامل کارکنانی بود که تازه استخدام شده بودند و تجربۀ کار در این‌گونه پروژه‌های اجرای سیاست را نداشتند.
- پروژه نیازمند پشتیبانی مدیریت ارشدی بود که در ابتدا، لزوم چنین سیاستی را درک نمی‌کرد.
- لازم بود با ناظران سختگیر و غیرمنعطفی همکاری می‌کردیم که پیشتر با آنها ارتباط باثباتی نداشتیم.
- از آنجایی که دفتر من در یک شهر دیگر اروپایی مستقر بود، می‌بایست پروژه را از مکان دیگری هدایت می‌کردیم.
آیا موفق شدم؟
بله. من با پیروی از رهنمودهایی که در دوره‌مان آموزش داده شده بودند، موفق به شناسایی ذینفعان، مجوزدهندگان و متخصصین فنی که درصدد جذبشان بودم، شدم.
من همچنین توانستم مسئله‌‌ای را که از طریق اجرای سیاست طرح اصلاح بانکی رفع می‌شد را صورت‌بندی کنم و آن را به مجوزدهندگان اصلی (یعنی هیئت مدیرة شرکت) ارائه دهم.
با این وجود، نمودار استخوان ماهی همچنین به من کمک کرد تا مجوزدهندگان دیگری را هم که در موفقیت کلی پروژهام بسیار تاثیرگذار بودند، شناسایی کنم: روسای اداراتی که بیشتر متخصصین فنی مورد نیاز در تیمم را در اختیار داشتند، اعضای شوراهای مشورتی در حوزه حکمرانی که باید ارزیابی و نظارت را فراهم می‌ساختند و نیز تصویب‌کنندگان نهایی پروژۀ سیاست طرح اصلاح بانکی (یعنی بانک مرکزی کشور مربوطه و بانک مرکزی اروپا).
برقراری تعامل با همۀ این مجوزدهندگان، از مراحل ابتدایی پروژه، بسیار سودمند بود، چرا که به من امکان داد:
- منابع مورد نیاز تیمم را تامین کنم.
- کمیته‌های رهبری لازم را که ارزیابی مستقل و به چالش کشیدن هر بخش از پروژه را بر عهده دارند، شناسایی کنم و با این کار مقبولیت موردِ نیاز را به کل پروژه اضافه کنم و
- با نهادهای نظارتی که صنعت بانکداری در سرتاسر قاره اروپا را تحت نظارت دارند، ارتباط برقرار کنم.
من توانستم با کاربست روش «نقاط ورود چندگانه»، از زوایای مختلف به مسئله نزدیک شوم و همزمان، جریان‌های کاری مختلفی را شروع کنم: به عنوان مثال برگزاری مباحثاتی با ناظران با هدف ایجاد رابطه و درک انتظارات نهاد نظارتی؛ هماهنگی «جلسات آموزشی» برای مجوزدهندگان داخلی و ذینفعان در جهت توضیح لزوم اجرای این سیاست؛ پرداختن به مسائل لجستیکی، مانند تأمین بودجۀ سفر در جهت پشتیبانی از کارکنان و تهیۀ طرح اشتراک‌گذاری داده‌ها که در تدوین سند سیاستی مورد استفاده قرار می‌گیرند.
شروع چندین جریان کاری که بتوان به‌طور موازی دنبال کرد نیز روش فوق‌العاده قدرتمندی بود که من در این دوره آموختم. این موضوع به من امکان داد تا در طول مرحلۀ تولید، حتی اگر برخی از جوانب یا سطوح پروژه با سرعت‌های متفاوتی توسعه یابد، به پیشرفت ادامه دهم. کار‌‌کردنِ همزمان در چندین جریان کاری، به تعامل بهتر با ذینفعان مختلف در سرتاسر سازمان کمک کرد. اگر من روشی خطی/تناوبی را دنبال کرده بودم و در هر زمان تنها به حل یک چالش می‌پرداختم، آگاهی یافتن ذینفعان از جوانبِ مختلفِ کلِ پروژه، زمان بیشتری می‌برد.
یکی دیگر از جنبه‌های بسیار مفید دورۀ PDIA که در طول پروژه به من کمک کرد، بینش‌هایی بود که ما در این مورد که چگونه چیدمان‌های مختلف سازمانی بوروکراتیک می‌تواند مانع کارایی تیم و تعامل با ذینفعان متناسب شود، فرا گرفتیم.
در مورد من به طور خاص، ناهماهنگی‌های سازمانی منجر به برخی اصطکاک‌های داخلی شده بودند، به این معنا که رئیس برنامۀ اصلاح و بهبود شعبۀ جدید (همتای من و سرپرست مشترک پروژه) گزارش را به مدیر اجرایی امور مالی منطقه‌ای ارائه داد؛ در‌حالی که من گزارش‌ها را به مدیرعامل برنامۀ جهانی بهبود و اصلاح، که در رأس گروه قرار داشت، ارائه می‌دادم.
گاهی اوقات وجود اولویت‌های ناهمگن میان دو سازمان مختلف اداره کردن امور را دشوار می‌کند. با این وجود، چیدمان‌های مختلف سازمانی بوروکراتیکی که من در خلال دورۀ PDIA آموختم کمک کرد تا بتوانم به سرعت مسائل را شناسایی کنم، با مجوزدهندگان مربوطه تعامل کنم و ناهمگونی در اهداف اداری را برجسته و برطرف سازم؛ در غیر این صورت این موارد برای مدت طولانی‌ای به تعویق می‌افتاد.
چرا رهیافت تکرارشونده نتیجه‌بخش است؟
احتمالاً مهمترین تجربه‌ای که در خلال این دوره بدست آوردیم مربوط به فرآیند تکرارشونده بود، که باید آن را هنگام مواجهه با مشکلات پیچیده به کار برد. این رهیافت به ما یاد داده است که به جای دنبال کردن یک رهیافت خطی طولانی‌مدت، که می تواند به نتیجة نامطلوبی (که دشوار بتوان در مرحلۀ بعدی پروژه تغییرش داد) بیانجامد، جریان‌های کاری را ایجاد کنیم که در تلاش برای تشخیص نتایج موفقیت‌آمیز بتوان به سرعت از طریق چندین تکرار اجرا کرد.
من برای پروژه سیاست طرح اصلاح بانکی، فرایند تکرار‌شونده‌ای را طراحی کردم که در دوره‌های فشار اقتصادی شدید برای تنظیم شاخص‌های اصلاحی و سنجش گزینه‌های اصلاحی در دسترس هیئت مدیره قرار خواهد گرفت. این کار، فرایندی بود که هدفش شناسایی معیار‌های مناسب برای شاخص‌های اصلاحی و نیز ارزیابی سود بالقوۀ سرمایه و نقدینگی بود که از طریق اجرای گزینه‌های اصلاحی ایجاد می‌شد.
برای اجرای این فرایند «رگباری» تکرار، من متخصصین فنیِ مناسب را به‌کار گرفتم و یک تیم اختصاصی را برای انجام تکرار‌های متعدد تشکیل دادم. من همچنین کارگروهی را برای بررسی و نظارت سریع نتایج تکرارها ایجاد کردم.
با پیگیری این رویکرد، در طی سه ماه، چهار تکرار مختلف انجام شد که تنظیم مناسب شاخص‌های اصلاحی، سناریوهای فشار[۱] و همچنین گزینه‌های اصلاحی را بدنبال داشت. ما می‌توانستیم در‌حالی که تکرارها انجام می‌شد، جنبه‌های دیگر پروژه را بطور موازی پیش ببریم.
فرآیند PDIA که من طراحی کردم رهیافتی کاملاً متفاوت با شیوۀ اجرای پروژه‌های مشابه در گذشته بود که در آنها تنها یک تکرار، نزدیک اتمام پروژه، اتفاق می‌افتاد. این امر بازنویسی کل بخش‌های آن سیاست یا انطباق با سایر به روزرسانی‌های مهم را بسیار دشوار می‌کرد.
در مجموع، ثابت شد که رهیافت PDIA که در دورۀ اجرای سیاست‌های عمومی آموختیم روشی بسیار مفید و قدرتمند برای نزدیک شدن به مشکلات پیچیده است. من توانستم یک سیاست فوق‌العاده پیچیده را برای یک سازمان تازه تأسیس اجرا کنم، از کارکنان تازه به استخدام درآمدۀ بدون سابقۀ قبلی استفاده کنم، با نهادهای نظارتی بسیار دقیقی کار کنم و با ذینفعان و مجوزدهندگان در بسیاری از حوزه‌های قضایی و مناطق زمانی مختلف تعامل داشته باشم.
اجرای موفقیت‌آمیز پروژۀ من در ترفیعی که در پایان سال دریافت کردم تجسم یافت!
من از تیم مدرسه کندی هاروارد بسیار سپاسگزارم که این دوره را برگزار کردند و به ما آموختند که هرگاه با مشکلات پیچیده‌ای روبرو شدیم، چگونه از این ابزار قدرتمند استفاده کنیم.
برای کسب اطلاعات بیشتر راجع به اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) ویدیو‌های دورۀ آموزشی و توصیۀ کاربران را تماشا کنید و به این پادکست گوش دهید و از وبسایت دورۀ آموزشی دیدن کنید.
منبع:
- وبلاگ توانمندسازی حکومت مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد
- https://buildingstatecapability.com/2020/04/27/ipp-program-journey-pdia-application-in-the-private-sector/
مترجم: آرش گیاهچی
وبلاگ‌نویس مهمان: میچل روسو
پانوشت:
- [۱] در زمینه های مالی، به مدل تحلیلی یا شبیه سازی شده‌ای گفته می‌شود که برای تعیین توانایی یک ابزار یا موسسۀ مالی در مقابله با یک بحران اقتصادی طراحی شده است. م
مطالب مرتبط:
تجربه برنامه توانمندسازی حکومت: پرش از مانع
تجربه برنامه توانمندسازی حکومت: تغییر روش کار از طریق به اشتراک‌گذاری اطلاعات
تجربه برنامه توانمندسازی حکومت: از تغییر نهراسید!
تجربۀ توانمندسازی حکومت: یافتن اعتماد به نفس رهبری
تجربۀ برنامۀ توانمندسازی حکومت: تأکید بر تجربه و یادگیری
تجربه ی توانمندسازی حکومت: ندای کنگو جان تازه گرفت
بدون دیدگاه