لنت پریچت

لنت پریچتنمایش همه نوشته ها

مدرس در مدرسه ی کندی دانشگاه هاروارد

درماندگی مفرط- مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

درماندگی مفرط: به‌روز شده

رهیافت PDIA نسبت به توانمندسازی حکومت، برخاسته از دریافت کارورزان/دانشگاهیان (یا کارورزان دانشگاهی) بود که اعتقاد داشتند (الف) توانایی اجرایی یک سازمان اگرچه مهم‌تر از اتخاذ سیاست‌ها یا طراحی برنامه‌های جدید نیست، اما کلید موفقیت آن سازمان است و (ب) مدل‌های موجود برای توانمندسازی در بخش عمومی، چه در جریان‌های اصلی دانشگاهی و چه در عمل، ناکارآمد بودند. ما این مورد اخیر را به‌اختصار «درماندگی مفرط» می‌نامیم: حتی هنگامی‌که مردم از اهمیت توانمندسازی حکومت آگاه‌اند و در پروژه‌ها، برنامه‌ها و سیاست‌ها مشارکت کرده و دراین‌باره تلاش می‌کنند، شرایط بالفعل نشان‌گر آن است که توانمندی حکومت _دست‌کم از جهت تمامی معیارهای ... مطالعه بیشتر
آموزش انطباق تکرار شونده مسئله محور- مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

آیا منطقی است که چارچوب منطقی‌تان را کنار بگذارید؟ (ماژول ۹- بخش ۳)

  پیش از این در دوره آموزشی PDIA درباره ی تفاوت چارچوب‌های منطقی و چارچوب‌های پژوهشی صحبت کرده‌ایم. گاهی اوقات، منطقی است که چارچوب منطقی‌تان را کنار بگذارید و دریابید که باید چارچوبی پژوهشی اتخاذ کنید. داستانی برای‌تان بگویم. اخیراً یکی از دانشجویان دورۀ دکترای من، در برنامه‌ای برای کمک به نسل اول و محروم دانشجویان اهل کشور پِرو که خود را شایستۀ داشتن مشاغل مناسب در شرکت‌های پرویی می‌دانستند مشارکت کرد. قبلاً مِلاکی برای بررسی صلاحیت متقاضیان مشاغل وجود نداشت و در بررسی درخواست‌ها، مِلاک‌های اجتماعی و سایر مِلاک‌ها مد نظر قرار می‌گرفت. لذا نسل اول دانش‌آموختگان، به دشواری ... مطالعه بیشتر

نتایج اعطای مجوز در برزیل (ماژول ۸- بخش ۵)

  یکی از دشواری‌های توانمندسازی در سازمان‌ها، تشخیص‌دادنِ این نکته است که لزوماً نباید به هدفی مشخص پایبند بود، بلکه می‌توان به اعطای مجوز برای اقدام بر اساس تفسیر و اصلاح اهداف پرداخت. مثال خوب در این زمینه، قانون امنیت محیط کار در برزیل است. سازمان نظارتی در برزیل، غالباً میزان پایبندی به این قانون را بررسی می‌کند. مأموران آن از شرکت‌ها بازدید می‌کنند، اقدامات آن‌ها در زمینۀ امنیت محیط کار و پایبندی یا عدم پایبندی آن‌ها به این قانون را بررسی می‌کنند و میزان قصور آن‌ها در این زمینه را که موجب مجازات آن‌ها می‌شود تعیین می‌کنند. اقدامات نظارتیِ ... مطالعه بیشتر

رقابت بر سر اختیارات (ماژول ۷- بخش ۵)

  می‌خواهم داستان کوتاهی دربارۀ مدارس ایالت بیهارِ هندوستان بگویم. بسیاری از مؤلفه‌های PDIA در آن وجود دارند و دلیل جذابیت و نیز دشواری PDIA را نشان می‌دهند. یکی از وظایف مدرسه، توانمندسازی کودکان برای خواندن متن است. می‌توان این توانمندی را بر اساس پایۀ تحصیلی بررسی کرد و پرسید که آیا دانش‌آموزان، حروف الفبا را می‌شناسند؟ آیا می‌توانند با این حروف، واژه بسازند؟ می‌توانند با این واژه‌ها، جمله بسازند؟ می‌توانند با این جمله‌ها، داستانی بنویسند که بتوان آن را خواند و درک کرد؟ یکی از مفروضات ساختار آموزش، آن است که میان پایۀ تحصیلی و سال تحصیلی تناسب بالایی ... مطالعه بیشتر

بدون تلاش نمی‌توانید تردستی کنید (ماژول ۶- بخش ۶)

  ممکن است با اتمام این دورۀ آموزشی بگویید: «یک لحظه صبر کن! من بالاخره نفهمیدم که دقیقاً چه کار باید بکنم. در این دوره، به من نگفتند که اصول موفقیت در موقعیتی که دارم چیست؟» و در نتیجه، اجرای آنچه را که آموخته‌اید بسیار دشوار بیابید. پاسخ ما این است که «بله، دشوار است! بسیار دشوار است!». ما به شما دستورالعمل ابلاغ نمی‌کنیم. این‌کار، مغایر با این دیدگاه کلی ما است که راه‌حل‌ها را باید در بافت محلی کشف کرد. حرف ما این است: بدون تلاش نمی‌توانید تردستی کنید. من تردستی را آموخته‌ام. برای آموختن آن، تلاش کرده‌ام. بارها ... مطالعه بیشتر
مسئله و راه‌حل

ارائۀ راه‌حل به جای حل مشکل (ماژول ۶- بخش ۱)

  در اکثر موارد، در اولین دیدار با افراد، وقتی از آن‌ها می‌خواهیم که از مشکلاتی بگویند که می‌خواهند حل کنند، به جای این کار، غالباً از راه‌حل می‌گویند، زیرا از قبل، ایده‌ای در این زمینه دارند. در نتیجه، هیچ وقت به صورت واقعی به مسئله‌ای که برایش راه‌حل ارائه می‌کنند نمی‌اندیشند. من هر سال، از بسیاری از دانشجویانم می‌خواهم برای مسئلۀ خط‌مشی، راه‌حل ارائه کنند. در ابتدا، مسئله را می‌نویسیم: «مساله‌ای که می‌خواهیم حل کنیم چیست؟». سپس به آن‌ها می‌گویم «یک راه‌حل برای مسئله‌تان بنویسید». کار آسانی است و همۀ آن‌ها راه‌حلی برای مسئله‌شان می‌نویسند. سپس به سراغ قسمت ... مطالعه بیشتر
تقلید ناموفق

حرکت از تقلید به سوی حصول نتیجه (ماژول ۴ – بخش ۵)

  وقتی جهان توسعه‌یافته را بررسی می‌کنیم، موفقیت‌های بی‌شماری را می‌بینیم و شکست‌های بی‌شمار. بخشی از برنامۀ [ما در این دورۀ آموزشی] آن است که دریابیم چرا موفق شده‌ایم، کجاها موفق شده‌ایم و مهم‌تر از آن، چرا شکست خورده‌ایم و کجاها شکست خورده‌ایم. به اعتقاد ما باید تعیین کنیم که کجا فرایند تقلید می‌تواند مفید باشد و کجا نمی‌تواند؛ اهمیتی ندارد که میزان تقلید چقدر بوده است. به این جدول سادۀ دو در دو نگاه کنید. آیا تقلید وجود دارد و شما صرفا از دیگران تقلید می‌کنید یا کار جدید و نوآورانه‌ای انجام می‌دهید؟ قسمت دیگرِ این جدول، نتایجِ حاصل ... مطالعه بیشتر
امور لجستیکی و عملیاتی

هدف PDIA، ایجاد تناسب میان توانمندی‌ها و چالش‌ها است (ماژول ۴ – بخش ۴)

  یونانی‌ها افسانۀ مشهوری دارند در مورد کسی به نام پروکروست. پروکروست، میزبان بسیار خوبی بود و دوست داشت تمام اسباب راحتی مهمانانش را فراهم کند. اما تخخوابش بسیار کوتاه بود. وقتی پروکروست، مهمانِ قدبلندی داشت، کوتاهی تختخواب و عدم تناسبش با قد مهمان، او را می‌آزرد. در نتیجه، در میانه‌های شب، دزدانه وارد اتاق مهمان می‌شد و پاهای او را می‌بُرید تا با تختخواب متناسب شود. در مورد اندیشیدن به [ابعاد] PDIA، یادگیری و استفاده از آن، یکی از دلایل [پرداختن ما به] گونه‌شناسی، شناسایی کنش‌هایی است متفاوت با آن‌چه که در بسیاری از نقاط جهان وجود دارد، زیرا ... مطالعه بیشتر

PDIA چیست؟ (ماژول ۴ – بخش ۱)

  به اعتقاد ما، کسب توانمندی برای دولت‌سازی، چهار اصل دارد که ما آن‌ها را به اختصار PDIA نامیده‌ایم که به این معناست: انطباق مداومِ مسئله‌محور. این چهار اصل، راهنمای ما به سوی موفقیت و رسیدن به هدف است. ما معتقدیم که موفقیت، محصول وجود نهادها نیست، بلکه نهادها محصول موفقیت هستند. به عبارتی دیگر، به باور ما، سازمان‌ها با تعریف مسائل، کشف رویه‌های غلبه بر این مسائل و نهایتاً تثبیت و ترکیب این رویه‌ها و استفاده از آن‌ها به عنوان راهی جدید برای کسب‌وکار، خود را برای اجرای خط‌مشی‌های سازمانی توانمند می‌کنند. چهار اصل فوق، کدام‌ها هستند؟ اصل نخست، ... مطالعه بیشتر

گونه‌شناسی ۴ (ماژول ۳ – بخش ۵)

  پرسش آخر دربارۀ توانمندی اجرای کارها، آن است که آیا کنشگرانِ شما می‌توانند مطابق با رویه‌های شناخته‌شده عمل کنند یا نه؟ منظور ما از رویه‌های شناخته‌شده چیست؟ منظور ما، حالتی است که توافق عمومی و گسترده دربارۀ روش‌های انجام کار وجود دارد، در مقایسه با مواقعی که نحوۀ اجرای کارها توسط کنشگران را نمی‌توان مشخص کرد. شما می‌کوشید کارهایی کنید که انجام آن مستلزم وجود تعاملات پیچیده میان کنشگران و طرف‌های مقابل آن‌ها است. به عنوان مثال، درمان سرپایی، جزو رویه‌های شناخته‌شده است. روش‌های مشخصی برای تشخیص انواع بیماری‌ها وجود دارد. خوشبختانه درمان‌های مشخص و شناخته‌شده‌ای نیز برای انواع ... مطالعه بیشتر

گونه‌شناسی ۳ (ماژول ۳ – بخش ۴)

  پرسش سومی که باید از خود بپرسید، درباره توانمندی اجرایی برای انجام کاری است که قصدش را دارید. آیا کسانی که کنشگران سازمان شما با آن‌ها وارد تعامل می‌شوند، خواهان این تعامل هستند یا نه؟ ما این حالت را الزام به چیزی یا دریافت خدمتی مطلوب می‌نامیم. دولت‌ها و سایر سازمان‌ها معمولاً دو نوع وظیفه دارند. خدماتی ارائه می‌کنند که افراد اصولاً خواهان آن هستند -آموزش، خدمات بهداشتیِ خوب، جاده‌های مناسب، حل دعاوی حقوقی میان افراد-. اما علاوه بر این، طبعاً ضرورت می‌یابد که دولت‌ها تعهداتی را به مردم تحمیل کنند. من [به عنوان دولت،] به مالیات شما نیاز ... مطالعه بیشتر
کنشگران سازمان

گونه‌شناسی ۲ (ماژول ۳ – بخش ۳)

  پرسش بعدی دربارۀ فعالیت‌تان این است: «کنشگران سازمان یا کنشگرانی که می‌خواهند وارد عمل شوند، چه کاری باید انجام دهند؟» از خود بپرسید: «کنشگران من، چه چیزی را باید بر اساس تشخیص خود انجام دهند؟» حال منظور از تشخیص چیست؟ منظور آن است که آیا کنشگران در کاری که باید انجام دهند، ضروری است که زیرک باشند و برای رسیدن به هدف، به شرایط محلی توجه داشته باشند یا نیازی به عمل بر اساس تشخیص خود وجود ندارد و تنها کافی است که از اصول کلی تبعیت کنند. مثال‌های زیادی از حوزه‌های مختلف با انواع فعالیت‌های متفاوت می‌توان زد. ... مطالعه بیشتر

 گونه‌شناسی ۱ – تبادل گسترده (ماژول ۳ – بخش ۲)

  نخستین چیزی که باید درباره توانمندی اجراییِ مورد نیاز برای موفقیت در کارها مورد پرسش قرار گیرد، از برخی جهات، ساده‌ترین پرسش است: «آیا این کار، جزو حوزۀ تبادل گسترده است؟». منظور چیست؟ منظور این است که آیا این کار صرفاً چند نفر را شامل می‌شود یا افراد بسیاری را؟ مثالی از حوزۀ مالی بزنم. بنا بر خواستِ بانک مرکزی آمریکا برای تدوین خط‌مشی پولی‌ای که مسیر اقتصادِ ۱۵ تریلیون دلاری آمریکا را مشخص می‌کند، گروهی متشکل از حدودًا ۲۰ نفر در یک اتاق جمع می‌شوند و در این باره تصمیم می‌گیرند. تصمیمات آن‌ها به محض اتخاذ، اجرایی می‌شوند. ... مطالعه بیشتر

چرا به گونه‌شناسی نیاز داریم؟ (ماژول ۳ – بخش ۱)

  وقتی از توانمندسازی صحبت می‌کنیم، ابتدا باید بپرسیم که «توانمندی برای انجام چه کاری؟». «برای انجام چه کاری؟»، دلالت بر اهمیت گونه‌شناسی دارد. باید انواع چیزها را از هم متمایز کنیم. در این تصویر، چهار حیوان مختلف می‌بینید. به این بیندیشید که «کدام دو حیوان، بیشترین شباهت را به هم دارند؟». می‌توان پاسخ‌های متفاوت به این پرسش داد. شاید کسی بگوید دو حیوان بالایی به هم شبیه هستند، زیرا کاملاً مثل هم به نظر می‌آیند. محل زندگیِ هر دو، آلاسکا است. تقریبا یکی به نظر می‌آیند و از نظر ظاهر، بیشترین شباهت را به هم دارند. شاید کس دیگری ... مطالعه بیشتر
گونه‌شناسی ترکیبی

گونه‌شناسی ترکیبی (ماژول ۳ – بخش ۶)

  حال می‌کوشیم تا تمام فعالیت‌ها را گونه‌شناسی کنیم. در این قسمت، نحوۀ نوشتن مسئلۀ مشخصی را که برای حل آن، نیازمند توانمندی سازمانی هستید، تمرین می‌کنیم و می‌کوشیم تا بر اساس مجموعه‌ای از پرسش‌های تحلیلی دربارۀ نوع توانمندی‌ای که سازمان شما برای حل این مسئله، به آن نیاز دارد، به گونه‌شناسی بپردازیم. در این مرحله می‌خواهیم تمام فعالیت‌ها را یک‌کاسه کنیم، لذا به پنج فعالیت متفاوت اشاره می‌کنیم. این پنج فعالیت، بر اساس پاسخ‌های شما به پرسش‌های ناظر به گونه‌شناسی، مشخص می‌شوند و حوزه‌های متنوعی را دربرمی‌گیرند. اگر فعالیت شما، بر اساس پاسخ‌تان، جزو حوزۀ تبادل گسترده نباشد، آن ... مطالعه بیشتر

تقلید همسان چیست؟ (ماژول ۲- بخش ۲)

  می‌خواهیم کمی درباره پدیده‌ای صحبت کنیم که در اصل، ریشه در حوزۀ مطالعۀ عادات طبیعی حیوانات دارد موسوم به «تقلید همسان». تقلید همسان چیست؟ موقعیتی است که در آن، شما صرفاً از مزایای شباهت به چیزی منتفع می‌شوید، بدون آنکه واقعاً مثل آن باشید. چیزی مثل استتار برای حفاظت از خود که در واقع، تقلید از چیزی است که نیستید. در طبیعت، دو نوع مار وجود دارد. مار مرجانیِ شرقی که زهر کشنده‌ای دارد و اگر کسی را نیش بزند، مرگش قطعی است و «یک مار دیگر» به نام اسکارلت کینگ که سمی نیست. هر دوی این مارها، روی ... مطالعه بیشتر

چه زمانی، واقعیات اداری، موهومی و غیرواقعی می‌شود؟ (ماژول ۱- بخش ۴)

  ما داریم درباره توانایی و توانمندی در اجرای خط‌مشی‌ها صحبت می‌کنیم. در نتیجه باید منظورمان را از خط‌مشی روشن کنیم و بگوییم که توانمندی برای اجرای خط‌مشی‌ها چگونه به دست می‌آید. لذا نخست باید بدانیم که خط‌مشی یعنی طرح‌ریزی دقیق. طرح‌ریزی‌ای که می‌گوید: «اگر این طرح، مبتنی بر واقعیت است، پس آن را اجرا کن». خط‌مشی یعنی آنکه اگر هوا بارانی است، چتر را باز کن. اگر نه، این کار را نکن. در نتیجه، واقعیاتِ ناظر به جهان هستند که مشخص می‌کنند چه اقداماتی باید انجام شوند. اما پیچیدگی اجرای خط‌مشی‌ها در بافت دولتی آن است که در این ... مطالعه بیشتر

تلاش‌های شما چقدر نتیجه‌بخش بوده‌اند؟ (ماژول ۱- بخش ۳)

  در ویدئوی قبل، از درماندگی مفرط گفتیم، از اینکه بسیاری از کشورها می‌خواهند به سطحی از توانمندی برسند که از فساد رها شوند و کارآمدیِ دولت و سایر مؤسسات را افزایش دهند. آن‌ها گرچه بسیار تلاش می‌کنند و به تمام بخش‌های دولت و تمام سازمان‌ها می‌آموزند که حتی به صورت یک امر صوری، برای خود، استراتژی تدوین کنند، اما پیشرفت نمی‌کنند. لذا به گمان ما ضروری است که سوالِ دکتر فیل را در این‌جا مطرح کنیم. سوالِ دکتر فیل چیست؟ این سؤال، موضوعی فرهنگی است. یک روانپزشکِ خودیاری‌گر در یک برنامۀ تلویزیونیِ محبوب، به سؤالات تلفنیِ افراد پاسخ می‌دهد. ... مطالعه بیشتر

درماندگی مفرط (ماژول ۱- بخش ۲)

  در ویدئوی قبل، از فرایند توسعه به عنوان تحولی چهار بُعدی در جوامع و کشورهایی صحبت کردیم که در چهار جنبه متفاوت، وضعیت بهتری دارند: اقتصاد آن‌ها مولّدتر است، حکومت‌شان در قبال شهروندان پاسخگوتر است، برابری در جامعه‌شان بیشتر است، و توانمندی اجرایی‌شان بالاتر. هدف از توانمندی اجرایی، فراهم‌سازی رفاه بیشتر برای شهروندان کشور است. قصد ما در کلّ این دورۀ آموزشی، تمرکز بر توانمندی‌های اجرایی است. موضوع این دوره، نحوۀ توانمندسازی اجرایی است. چرا ما بر موضوع توانمندی اجرایی متمرکز شده‌ایم؟ زیرا به اعتقاد ما، توانمندی‌های اجرایی، همان چیزی است که ما آن را «درماندگی مفرط» می‌نامیم، به ... مطالعه بیشتر