تجربۀ برنامۀ توانمندسازی حکومت: ایجاد فرهنگ محیط‌کار برای مستمرآموزان و خودآموزان

کاربست عملی روش PDIA در کشورها


مستمرآموزان که سعی در یادگیری مداوم مهارت‌ها و دانش‌های جدید دارند، به همراه خودآموزانی که با استفاده از خلاقیت فردی به حل چالش‌های موجود در محیط‌کار می‌پردازند از منابع انسانی ارزشمندی محسوب می‌شوند که مدیران و سرپرستان هر مجموعه‌ای سعی در به استخدام درآوردن آن‌ها دارند. از ویژگی این افراد می‌توان به پویایی در محیط‌کار، داشتن راه‌حل برای رفع مشکلات، اصلاح نواقص محیط‌کار و تقاضای کار بیش از وظایف محوله، اشاره کرد. معاون رئیس دفتر دادگاه منطقه‌ای ناحیه نیوجرسی ایالات متحده، برای ایجاد محیط‌کاری پویا به خوبی از آموزه‌های روش PDIA  بهره برده‌است. یکی از کلیدی‌ترین این آموزه‌ها در این مسیر پرسیدن و گوش کردن بیشتر است.   

تاریخ انتشار : ۲۷ مهر ۹۹

روش PDIA- مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه

این توضیح برگرفته از یادداشت کوتاهی است که دانش‌پذیران دورۀ آموزشی توانمندسازی حکومت با روش PDIA دانشگاه هاروارد از تجربۀ عملی خود در کاربست این روش ارائه کرده‌اند. مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه در راستای معرفی تجارب عملی و نمونه‌های کاربست روش PDIA برای اعمال اصلاح در سیستم اداری و بخش خصوصی کشورهای مختلف نسبت به ترجمه و انتشار یادداشت‌های منتشرشده در وبلاگ توانمندسازی حکومت دانشگاه هاروارد اقدام می‌کند. این یادداشت‌ها گرچه متضمن توضیح کامل یک تجربۀ عملی بر اساس رویکرد PDIA نیست، اما نمونه‌هایی از چالش‌ها و ظرفیت‌های روش PDIA برای مواجهه با مسائل محلی را به نمایش می‌گذارد.

این مجموعه وبلاگ توسط دانش‌آموختگان برنامۀ آموزش اجرایی در حوزۀ اجرای سیاست‌های عمومی ذیل برنامۀ آموزش اجرایی مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد نوشته شده است. شرکت‌کنندگان، این دورۀ آموزشیِ ترکیبیِ 7 ماهه را در دسامبر 2019 با موفقیت به پایان رساندند. و آن‌چه در ادامه می‌آید، داستان تجربۀ یادگیری آن‌هاست.

من به این برنامه ملحق شدم چرا که فکر می‌کردم در مورد چگونگی اداره‌ی امور در محیط کار ایدۀ خوبی دارم. من در مورد اجرای سیاست‌ها و چالش‌های سازمان‌های دولتی چندین ایده در ذهن داشتم. با این وجود، پی بردم که برای رفع چالش‌های بی‌شمار این کار رویکردی سازمان‌یافته و گام‌به‌گام در اختیار ندارم. از طریق سایر شرکت کنندگان در این برنامه فهمیده‌ام وضعیتی که در دادگاه منطقه‌ای نیوجرسی ایالات متحده با آن روبرو هستیم مسبوق به سابقه است. درگذشته قصد من اجرای چند برنامۀ بزرگ آموزشی بود‌‌ که تصور می‌کردم می‌توان آن‌ها را از بالا به توده‌ها تحمیل کرد.

وای، من بر خطا بودم.

در شش ماه گذشته چیزهای زیادی آموخته‌ام که دشوار است از همۀ آن‌ها نام ببرم. من از وضعیتم دلسرد شده بودم، زیرا احساس می‌کردم که در محل ‌کارم، که برایم بسیار ارزشمند بود، امکان تاثیرگذاری کمی برای ایجاد تغییر دارم. من به دلیل موفقیت در یک برنامه جانشین پروری که سه سال پیش اجرا شد، فهمیدم که از آنچه فکر می‌کردم، تاثیر بیشتری داشته‌ام. بالادستی‌هایم، به این موضوع که توانستیم این برنامه‌ی دو ساله را، بدون انگیزۀ بیرونی خاصی، به اتمام برسانیم، به چشم یک موفقیت می‌نگریستند. من این را یک موفقیت می دانم، زیرا از میان هشت سرپرست آخری که ترفیع گرفتند، هفت نفر، آن برنامه را با موفقیت به پایان رساندند. ما در حال انجام کاری بودیم، اما دقیقاً مطمئن نبودیم که چیست. من تیم IPP را از میان آن گروه انتخاب کردم و از آنها پرسیدم: برای برنامه‌ریزی در خصوص نیروی‌کار دادگاه منطقه‌ای بعدی، لازم است چه کاری انجام دهیم؟ چگونه برای نسل هزاره[1] اشتغال‌ ایجاد کنیم؟ چگونه می‌توانیم کارمندان را واداریم که در کار پویا باشند؟ مشکلات را حل کنند؟ اصلاحاتی را پیشنهاد دهند؟ از سرپرستان خود کار بگیرند؟ نه اینکه فقط آنچه به آن‌ها گفته می‌شود را انجام دهند. چگونه می توانیم از مدیران/‌سرپرستان حمایت کنیم تا بتوانیم از روند بازنشستگی پیش از موعد، استعفا و فرسودگی ناشی از استرس آنها، بدون اجرای یک برنامه ظرف دو سال، جلوگیری کنیم؟

من کاری را شروع کردم که تیم به شوخی از آن با عنوان «تور شنود ترزا» یاد می‌کند. سرانجام از خواندن تحقیقات مکتوب دست کشیدم (قبول می‌کنم که نه کاملاً) و شروع به پرسیدن کردم. اولین تمرین نمودار استخوان‌ماهی را به‌همراه تیم‌ام به انجام رساندم. آن‌ها را واداشتم که از کارمندان خود بپرسند: برای اینکه بهترین عملکرد را در دادگاه داشته باشند به چه چیزی نیاز دارند؟ من حتی از سرپرستان دیگری که در تیم نیستند نیز سوال کردم. من از درد دل کردن‌شان غافلگیر شدم. آن‌ها از پرسش و شنودم قدر‌دانی کردند. سپس آنچه می‌توانستم را به سرعت انجام دادم و آنها هم با کار و با مطالباتم پیوند بیشتری برقرار کردند.

آه! شاید برخی از مشکلاتی که مدیران/سرپرستان در رابطه با کار حس می‌کنند، تا حدی تقصیر من (و دیگر مدیران ارشد) باشد که فکر می‌کنیم چون مدت زیادی است که در این کار حضور داریم، همه‌ چیز را دیده یا شنیده‌ایم. فرض ما این است که همه حساسیت این کار را درک می کنند. فرض ما این است که از همه بهتر می‌دانیم چرا که دهه‌هاست که دادگاه مشغله‌ی ما است. جای تعجب نیست که نسل هزاره به ما بگوید «نسل بومر[2]، خب بابا!». بنابراین، می خواهم بگویم که یکی از آموخته‌های کلیدی این بود که به راحتی اعتراف کنم که من جواب‌ها را نمی‌دانم، اما بفهمانم که به اندازه‌ای اهمیت می‌دهم که مرتباً بپرسم (چرا، چرا، چرا، چرا، چرا) و همچنین گوش کنم. من متوجه تغییر در سرپرستانی شده‌ام که می‌دیدند برخی از ایده‌های آن‌ها را امتحان می‌کنیم. ایده‌هایی نظیر: جلسات سه ماهه ویدئو کنفرانس برای همه کارکنان در دفاتر مختلف، دوره‌های تمرین و آماده‌سازی انفرادی برای سرپرستان، فرصت‌های تمرینی بیشتر برای کارکنان تازه‌وارد، اطلاع‌رسانی بیشتر در مورد وضعیت بودجه (حتی زمانی که تنها چیزی که می توانم به آنها بگویم این است که تا 21 دسامبر اطلاعی از آن نخواهیم داشت). اعضای تیم موارد مشابهی را گزارش دادند: اینکه صرف شروع گفت‌وگو با کارمندان باعث ایجاد تغییر شده است و آنها به‌ نوبۀ خود از نیاز کارکنان آگاهی بیشتری پیدا کرده‌اند. به نظر می‌رسد که صرف عمل پرسیدن و گوش دادن و تلاش کردن دارد در محیط‌کار تغییر ایجاد می‌کند.

من از وُلتر یاد گرفته‌ام که کمال، به‌راستی دشمن امر نیک است. (متشکرم وُلتر). توگویی کمال‌طلبی، کارکنان را از پیشنهاد‌ رویکرد‌های جدید یا آزمودن چیزهای نو باز‌ می‌دارد. اگر منتظر کمال باشید، نمی‌توانید تکرار کنید. اگرچه ما در تلاشیم که برای عموم، وکلا و قضات بهترین کاری که می‌توانیم را انجام دهیم، اما این یک جراحی مغز نیست. نگریستن به نیازهای سازمان در یک تصویر بزرگ، به جای توجه به جزئیات دقیق هر کار، دورنمای مورد نیاز را دراختیارمان قرار می‌داد. اکنون من به افراد می‌گویم که آنچه ما نیاز داریم فکر و پیشنهاد آن‌ها است چرا که آنها کارشناسان این امر هستند.

ما همیشه در یک تشکیلات بزرگ، مشغول جمع کردن خرابکاری‌ها و تصحیح دیگر مسائل سازمان فدرال هستیم. حال دیگر تاکید می‌کنم که خطاهایی رخ خواهد داد، بیایید تصحیح کنیم، یاد بگیریم و ادامه دهیم.

به کارکنان می‌گویم که انتظار دارم وقتی در اشتباه هستم به من تذکر دهند. این تغییر موضع، از فشارِ رویِ سرپرست‌هایی که عمدتاً خوب کار می کنند کاسته است. من دارم روی سایر مدیران ارشدی که کمال‌گرا و بسیار خرده‌گیرند و برای هر وضعیت سازمانی‌ خواهان یک قاعدۀ خط‌کشی شده هستند کار می‌کنم.علاوه بر ایجاد ارتباط بیشتر و بهتر، این روند _بواسطۀ کار تیم_ روشن ساخته است که لازم است به سیستم مدیریت عملکرد رسیدگی کنیم. قدم بعدی من در این پروژه این است که توجه تیم را به توسعۀ پشتیبانی اداری جلب کنم؛ که این امر به ما این امکان را می‌دهد که مکالمات اعضا با کارمندانشان را جایگزین برخی یا تمام جنبه‌های سیستم مدیریت عملکرد خود کنیم. این مکالمات هستند که محرکِ عملکردِ کارکنان می‌شوند، بنابراین نیاز ما این است که به جای بررسی سالانه‌ای که همه از آن نفرت دارند، این عملکردِ هدفمند را نهادینه کنیم.از طریق «گشت شنود»، نسبت به پیشینه‌ی دفتر کارمان مطلع‌تر شدم. وقتی تعداد کارمندان 30 نفر یا نزدیک به این تعداد بود، طبیعی بود که امور را به وسیلۀ تعاملات شخصی مدیریت کنیم. اکنون ما بیش از 170 نفر با حجم‌کاری‌ِ فزاینده هستیم و در وضعیت سیاسی‌ای قرار داریم که در آن هیچ قاضی جدیدی توسط رئیس‌جمهور معرفی نمی‌شود. اکنون زمان مشقت است: ما باید اغلب اوقات از راه دور مدیریت کنیم. به نظر می رسد آنچه که باعث می‌شود افراد احساس بهتری در این رابطه داشته باشند، ارتباطات شخصی است. از این‌رو من رویکرد خود را تغییر داده‌ام؛ پرسیدن سوال‌های زیاد و گوش سپردن جدی به آنها. ما اخیراً کارمندان زیادی استخدام کرده‌ایم و معتقدم روز‌به‌روز در به استخدام درآوردن افراد مستمرآموز، بهتر می‌شویم. ما برای پست سرپرستی به افرادی ترفیع می‌دهیم که توانایی پذیرش خطای خود را داشته باشند: کسانی که بتوانند به نقش‌شان و این که چقدر این موضوع برای کارکنانشان مهم است فکر کنند.در دو ماه گذشته، یک تحقیق جدی دربارۀ سؤرفتار کارمندان انجام دادم که به اقدامات انضباطی و یک برکناری منجر شد. اگر‌چه این کار اضافی برای من تکان‌دهنده بوده است، اما می‌توانم ببینم که احترام بیشتری از طرف سرپرستم به دست آورده‌ام. او با ارائۀ رویکردی شفاف‌تر و سازمان‌یافته‌تر در مورد کار و مدیریت کارمندان، حامی من بوده است. او از تمام خواسته‌های من حمایت کرده است. حمایت کاملا آشکار او از من باعث تقویت روحیة تیم شده است: آن‌ها می‌توانند ببینند که ما از استانداردهای بالایی برخورداریم و همه در حفظ این استانداردها نقش دارند. آن‌ها می بینند که ما همگی با جدیت کار می‌کنیم. این موضوع انگیزة من را برای ادامه‌ی جست‌وجو بدنبال راه‌حل در خصوص مسائل مربوط به مشارکت/رضایت‌شغلی کارمندان و نیز انگیزۀ من را برای حمایت از سرپرستان‌مان تقویت کرده است. در طول این فرایند دریافتم که تحقیقات مکتوب در خصوص مشارکت کارمندان تأکید بیش‌ازحدی بر مسلط شدن بر نقش سرپرستی دارند. به گمانم برای یک سرپرست خیلی دشوار است که احساس کند بر هنر سرپرستی بر انسان‌ها «تسلط» یافته است. فکر می‌کنم به همین دلیل است که تعامل مورد نیاز با کارمندان، اغلب به تعویق می افتد. هیچکس احساس راحتی نمی‌کند. ما در طول هفتۀ کاریمان، می‌کوشیم این تعاملات را تحت عنوان یادگیری نقاط_تماس یا بازخورد هدفمند برقرار سازیم، بلکه بخشی از این احساس ناراحتی  برطرف شود. با این وجود، ما باز هم به دنبال راه‌هایی هستیم که تا جایی که ممکن است این تعاملات را راحت و طبیعی کنیم. جای تعجب نیست که وقتی به تکرار نیاز داریم، ارتباطات، خوداندیشی و فروتنی می‌توانند تا حد زیادی به تغییر فرهنگ محیط‌کار کمک کنند.

بازگردیم به سخنان گهربار: مت[3] به بهترین نحو گفته است که PDIA دشوار اما ارزشمند است. اغلب اوقات شبیه یک سربالاییِ طولانی است. سه گام به جلو، یک گام به عقب، سپس گام‌هایی به اطراف. اما کماکان حرکتمان رو به جلو است. اتفاقات غیر‌منتظره می‌تواند فرصت‌هایی باشند برای گام نهادن به جلو. سفر ادامه دارد…

از تمام کارکنان IPP تشکر می‌کنم. با تشکر از آنیشا که با تماس‌هایش در ما ایجاد انگیزه می‌کرد. شنیدن خبر پیشرفت دیگران یا داشتن دغدغه‌های مشترک با دیگران فوق‌العاده بود. این یک برنامه ارزشمند و بصیرت‌افزا است که باعث شد من لحظاتی را بسیار بسیار جدی فکر کنم و من این برنامه را بسیار دوست می‌داشتم.

برای کسب اطلاعات بیشتر راجع‌ به اجرای سیاست‌های عمومی (IPP) ویدیو‌های دورۀ آموزشی و توصیۀ کاربران را تماشا کنید و به این پادکست گوش دهید و از وبسایت دورۀ آموزشی دیدن کنید.

 

مترجم: آرش گیاهچی

وبلاگ‌نویس مهمان: ترزا برنت

 

منبع:

وبلاگ توانمند‌سازی حکومت مدرسۀ کندی دانشگاه هاروارد

https://buildingstatecapability.com/2020/06/02/ipp-program-journey-creating-a-workplace-culture-of-continuous-learners-and-self-starters

پانوشت:

  • [1] در آمریکا به متولدین سالهای 1996-1981 گفته می‌شود. م
  • [2] نسل بومر  به متولدین سال‌های  1964-1946 گفته می‌شود که در دوران شکوفایی اقتصادی پس از جنگ دوم جهانی به دنیا آمده اند. اصطلاح « OK Boomer» نیز کنایه مشهوری است که متولدین نسل‌های بعدی به احساس خودباوری این نسل می‌زنند. م
  • [3] مت اندرو، دانشیار رشته سیاست عمومی مدرسه کندی دانشگاه هاروارد و مدرس دورۀ IPP. م
لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=12553

انطباق تکرارشونده‌ی مسئله‌محور (PDIA)

اجرای سیاست‌های عمومیتوانمندسازی حاکمیت و جامعه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *