رهبری عمومی در شرایط بحران – ۱۰

بخش دهم: درس­هایی از تجربیات


مت اندروز، دانشیار رشته سیاست عمومی در مدرسه‌ی کندی دانشگاه هاروارد، یکی از سه نویسنده کتاب «توانمندسازی حکومت» است. این کتاب حاوی شیوه و ایده‌ی بدیع و جدیدی در مورد توسعه‌ی ظرفیت اجرایی کشورهای در حال توسعه است و سال گذشته توسط «مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه» به فارسی ترجمه و منتشر شده است. با توجه به همه‌گیری جهانی کووید-19 یا کرونا ویروس و بحران پیچیده‌ای که این بیماری ویروسی برای کشورها پدید آورده، نویسندگان کتاب تصمیم گرفته‌اند طی سلسله یادداشت‌هایی به طرح برخی نکات راهگشا برای شرایط بحران با الهام از مفاهیم و رویکرد «توانمندسازی حکومت» و روش «انطباق تکرارشونده مسئله‌محور» (PDIA) بپردازند. از آنجا که ایران نیز بیش از یک ماه است درگیر این بحران شده و بر اساس قرائن تا دو ماه دیگر ابعاد و عوارض این بحران ادامه دارد، مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه اقدام به ترجمه‌ی این یادداشت‌ها می‌کند تا الهام‌بخش سیاستگذاران و رهبران عمومی و کنشگران حاکمیتی درگیر در این پدیده باشد.

تاریخ انتشار : ۱۸ فروردین ۹۹

ما معتقدیم شما به عنوان یک رهبر بایستی در مورد نحوۀ ادارۀ سازمان‌هایتان در پاسخ به شرایط بحران تأمل کنید. بیایید به توصیه‌های کسی که بحران‌های مختلفی را رهبری کرده است گوش دهیم. در زیر مصاحبۀ صوتی با «شروتی مهروترا[۱]» آمده است، کسی که به رهبران بسیاری از حکومت‌ها درباره دولت‌سازی و دولت اثرگذار مشورت داده و در حال حاضر به موسسه توسعه اقتصادی جورج سروس و برنامه توسعه اقتصادی کمک می‌کند. او عهده‌دار نقش‌های مختلف رهبری در بحران‌هایی در سودان، لیبریا و غیره بوده است.

در این‌جا برخی از نکات این مصاحبه ارائه می‌شود که به ادارۀ سازمان‌ها و تیم‌ها در شرایط بحران مربوط است.

  1. سه درس برای رهبران

شروتی اشاره می‌کند که رهبری در این شرایط نیازمند آن است که شما:

  • بدانید هیچ تصمیم مشخص، شفاف و آسانی (یا حتی کامل) وجود ندارد. کاری که شما باید انجام دهید این است که بهترین اطلاعات را کسب کنید تا بتوانید تصمیم بگیرید. (حتی اگر بدانید که اطلاعاتتان ناقص است)
  • نیاز به فرایندی دارید که به چگونگی دخالت دادن اطلاعات (دسترسی، تفسیر و بحث درباره آنها) و نظارت بر این فرایند (مانند اتاق رصد وضعیت) نظم ببخشد. و در نهایت
  • به افراد مورد اعتماد (مشاوران) پیرامون خود نیاز دارید، افرادی که در (ابعاد فنی) موضوع مورد نظر متخصص باشند تا در تصمیم‌گیری به شما کمک کنند.

آن‌چنان که او می‌گوید: «بحث به وجود می‌آید، [اما] به عنوان یک تصمیم‌گیر یا تیم تصمیم‌گیری فرد باید بحث‌ها را پشت‌سر گذاشته و به نتیجه‌ای قابل اعتماد دست‌یابد. نتیجه‌ای که بتواند در گفتگو با مردم درباره تصمیمات اتخاذ شده اعتماد ایجاد کند.»

ایده حاصل از مباحث بالا آن است که: مهم است که شما دربارۀ منابع اطلاعاتی خود، فرایندی برای بررسی اطلاعاتی که دارید و گروهی که این کار را برای شما انجام می‌دهد («افراد مورد اعتماد شما» و «کارشناسان فنی) تأمل کنید.

  1. از راه دور از افراد خارجی کمک بگیرید

شروتی توضیح می‌دهد که در تجارب پیشین‌اش از کارشناسان فنی خارج از کشور به‌صورت مجازی کمک گرفته می‌شد. این کارشناسان مجازی حالا که ما با فاصله‌گذاری اجتماعی مواجه هستیم حیاتی‌تر هم می‌شوند. او تاکید می‌کند که چگونه بیرونی بودن این کارشناسان نسبت به بحران، برای کسانی‌که در کوران بحران هستند مثبت و مفید است: «چرا که آنها همراه ما در کوران بحران گرفتار نیستند و می‌توانند به ما زاویۀ دید بدهند…» بنابراین این افراد خارجی می‌توانند از طرق مختلفی برای ما مفید باشند.

ایده حاصل از بحث بالا آن است که: مهم است درباره «نیمکت» کارشناسان فنی خارجی که ممکن است شما بخواهید در پاسخ به بحران‌تان از آنها استفاده کنید بیاندیشید. به یاد داشته باشید بسیاری از بحران‌های قبلی، تیم‌ها و مشارکت‌کنندگانی از راه دور داشتند؛ شما هم می‌توانید این کار را انجام دهید!

  1. تعادل اقدام و استراحت؛ «از صحنه رقص بلند شوید و به بالکن بروید»

شروتی درباره این صحبت می‌کند که در اولین حضورش در موقعیتِ رهبریِ یک بحران، به‌کل از پا درآمد. او «مریض شد» و « این درس دشوار را فراگرفت که فرد بایستی انرژی‌اش را مدیریت کند». او تاکید می‌کند این قابل درک است که افراد در میدان سعی می‌کنند سخت تلاش کنند تا جان دیگران را نجات دهند، اما شروتی می‌گوید این باعث می‌شود رهبران اشتباه کنند و شرایط خوبی را برای انجام مناسب کارها توسط دیگران فراهم نکنند- امری که کلید رهبری است.

بنابراین درس‌هایی درباره مراقبت از خود بسیار مهم است: به میزان معقولی بخوابید، مناسب بخورید، تا جای ممکن تیم‌ها را بر اساس شیفت‌های صبح و عصر تنظیم کنید. او می‌گوید رهبران معمولا ۲۴/۷ هستند (۲۴ ساعت، ۷ روز هفته)، اما ما استدلال می‌کنیم که آن‌ها باید انرژی خود را نیز حفظ کنند. این رهبران باید تصمیم بگیرند نه اینکه مجری باشند (انرژی خود را برای تصمیم‌گیری حفظ کنید نه انجام کارهای فیزیکی). شروتی همچنین بیان می‌کند که این افراد باید از کار فیزیکی اجتناب کنند. از چشم‌اندازی بالاتر از بقیه به حوادث نظر کنند و فضای اندکی بین آنها و «میدان جنگ» وجود داشته باشد.

این بحث تداعی بحران به مثابه «غبار جنگ» را برای من داشت و اینکه چقدر مهم است فرماندهان در میان گرد و غبار گم نشوند- آنها باید نقاط برتری را پیدا کنند که « در گرد و غبار» نیست. این موضوع همچنین یک اقدام رهبری کلیدی را به من یادآوری کرد که ران هایفتز[۲] درباره آن گفته بود: «از صحنه رقص بلند شوید و به بالکن بروید» اینجا یک ویدئوی جالب درباره آن وجود دارد.

 

فرد شونمن در این مقاله روش‌های رفتن به بالکن را شرح می‌دهد؛ این روش‌ها می‌توانند مفید باشند.

  1. افراد مختلف در نوعی ساختار دانه برفی نقش‌های مختلفی را ایفا می‌کنند

شروتی درباره کار از راه دور برای حمایت از مردم در شرایط بحران از مکانی متفاوت بحث می‌کند. او دو پیشنهاد برای نقش‌هایی که این افراد می‌توانند بر عهده بگیرند ارائه می‌دهد. نخست، او می‌گوید شما می‌توانید به عنوان مربی از راه دور کمک کنید. (فراهم کردن وظیفه مراقبت از افراد در میدان، مشاوره به آنها درباره خود مراقبتی و غیره) دوم، خارجی‌هایی که از راه دور کار می‌کنند همچنین می‌توانند ایده‌ها و چشم‌اندازهایی از مکان‌های دیگر و حتی منابع تاریخی ارائه دهند.

این موضوع جرقه یک بحث درباره توازنی مهم میان پاسخ‌های فوری (یا پاسخ‌های اورژانسی) کنونی و فراهم کردن پاسخ‌هایی برای میان‌مدت و بلند مدت ایجاد کرد. بحران‌هایی مثل کووید-۱۹ یا کروناویروس چالش‌های مختلفی ایجاد می‌کند؛ چالش‌هایی همانند دو سرعت، نیمه ماراتن، ماراتن و شاید حتی اولترا ماراتن.

شروتی در اینجا به مدل دانه برفی ارجاع می‌دهد، تاکید می‌کند که شما به تیم‌های چندگانه‌ای نیاز دارید که در دو شاخه اقدام می‌کنند: (۱) تیم‌های پاسخ‌های اورژانسی کوتاه‌مدت بر مباحث آمادی (لوجستیک) برای واکنش سریع متمرکز است؛ (۲) تیم‌های تحلیلی میان و بلند مدت که بر روی این موضوع کار می‌کنند که بعد اتفاقات اورژانسی فوری چه اتفاقی خواهد افتاد.

او اشاره می‌کند که شما به افراد کاملا متفاوتی در این تیم‌ها نیاز دارید و افراد خارجی می‌توانند نقش بسیار مهمی در نوع دوم تیم‌ها بازی کنند.

مخلص کلام آنکه شما به تیم‌های چندگانه‌ای نیاز دارید که کارهای متفاوت را در هماهنگی کامل با یکدیگر انجام دهند- پاسخ به موارد اضطراری و فراهم آوردن آنچه بعد از شرایط اضطراری نیاز است. این ایده کلیدی مدل دانه برفی است که در یادداشت شماره ۹ درباره آن بحث شده است.

  1. یک تیم اصلی کلید است؛ متشکل از افرادی سازگار و متخصص، بر پایه اعتماد

شروتی بحث می‌کند که چه کسانی باید در تیم مرکزی شما باشند که تیم‌های بسیار دیگر را هماهنگ کنند (به نکته سه در بالا مراجعه کنید)، این تیم در مرکز دانه برفی شما است. (به یادداشت شماره ۹ مراجعه کنید)

من به شروتی پیشنهاد دادم از میان دو نوع مختلف از تیم‌ها (بر اساس ادبیات موضوع) برای نقش هماهنگ‌کنندگی انتخاب کند:

  • تیم تک‌کارکردی، با اعضایی که بخاطر تخصصشان در حوزه مرتبط با بحران انتخاب شده‌اند ( برای مثال در ارتباط با کووید-۱۹ یا کروناویروس ممکن است پزشکان در آن مشارکت داشته باشند)
  • تیم چندکارکردی، با اعضایی که می‌توانند در ابعاد تکنیکی مختلفی کار کنند (که مطالعات نشان می‌دهد این تیم‌ها پویاتر و سازگارتر هستند).

شروتی خاطرنشان می‌کند که به نظر می‌رسد [تشکیلِ] هر دو تیم تک‌کارکردی و چندکارکردی منطقی باشد و عاقلانه نیست یکی از آن‌ها را انتخاب کنیم. لب‌مطلب آن‌که شما به کارشناسان  تک‌کارکردی و چندکارکردی نیاز دارید. نه یکی یا دیگری. بر اساس نظرات شروتی در جاهای مختلف، من فکر می‌کنم که مهم‌ترین چیز آن است که اعضای تیم قابل اعتماد باشند.

او می‌گوید که بهترین کارشناسان فنی یا افراد قابل اعتماد که شما به عنوان رهبر معتقید می‌توانند در ابعاد فنی به شما کمک کنند، باید حداقل سه نقش را ایفا کنند:

  • کسی که بر دانش فنی بخصوص در حوزۀ بحران پیشرو مسلط باشد و بتواند دربارۀ تمام کسانی که اطلاعات فنی برای تیم شما می‌آورند ارزیابی کند. این فرد کارشناسی است که به‌کل قابل اعتماد. می‌توان او را استاد امور فنی نامید.
  • کسی که بتواند بخش‌های مختلف دولت را هرکجا و هر زمان که لازم بود گردهم آورد؛ «کسی که باعث می‌شود سیستم کارها را پیش ببرد». . می‌توان او را استادِ بسیج عمومی نامید.
  • کسی که به رهبر کمک کند درباره روابط عمومی فکر کند و به دیگر اعضای تیم نیز مشورت دهد و ارتباطات تیم را مدیریت کند. می‌توان او را استادِ ارتباطات نامید. شروتی تاکید می‌کند باتوجه به حرفی که پیتر هارینگتون در یادداشت شماره ۹ (افزودن لینک به یادداشت در سایت) گفت این فرد کلیدی است- پاسخ به بحران درباره تغییر رفتار است. در عصر مدرن رسانه‌های اجتماعی و اطلاعات غلط این نقش حتی از گذشته مهم‌تر است.

نتیجه آنکه شما به یک تیم مرکزی هماهنگ کننده مستقر در حول رهبر نیاز دارید. متشکل از افراد فنی و غیرفنی، داخلی یا خارجی، اما با یک استاد امور فنی، استاد بسیج عمومی و استاد ارتباطات؛ همه اینها بر اساس اعتماد معنادار و روبه رشد مؤثر واقع می‌شوند.

  1. چند جمله از مصاحبۀ شروتی

شروتی در دقایق پایانی مصاحبه صحبت‌هایی صمیمانه و امیدبخش برای کسانی داشت که با کووید ۱۹ یا کروناویروس درگیر هستند:

«شما کار واقعا مهمی انجام می‌دهید…

راه خود را بروید… حتی زمانی که ممکن است احساس ناخوشی از گام‌های خود داشته باشید [و احساس کنید که می‌توانستید کارهای بیشتری انجام دهید]…

و به یاد داشته باشید که بحران‌ها می‌توانند فرصت‌هایی در پی داشته باشند…

بنابراین «در پس ذهن خود» به یاد داشته باشید که بحران‌ها همواره ترک‌ها، شکاف‌ها و چالش‌ها را عیان می‌کنند…

بنابراین خلاقانه و فرصت‌طلبانه فکر کنید…

چرا که ممکن است فرصت‌هایی برای از میان برداشتن مسائل دیرپا از راه‌هایی جدید داشته باشید…

و زمانی که شما درباره احیا و بازسازی فکر می‌کنید تنها بر «باز» متمرکز نشوید… فقط بازسازی نکنید، بلکه در جایی که ضروری است چیزی جدید بسازید»

 منبع:

https://buildingstatecapability.com/2020/03/25/public-leadership-through-crisis-10-lessons-from-experience/

[۱]  Shruti Mehrotra

[۲] Ron Heifetz

مترجم: سعید هراسانی (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)

لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=5995

نظریه و روش PDIA

PDIAانطباق تکرارشونده مسئله محوررهبری عمومیکروناکروناویروسکووید-19

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *