رهبری عمومی در شرایط بحران- ۲

بخش دوم: انگیزه‌تان را بشناسید، به ارتباطات و افراد مهم اولویت دهید


با توجه به همه‌گیری جهانی کووید-19 و بحران پیچیده‌ای که این بیماری ویروسی برای کشورها پدید آورده، نویسندگان کتاب تصمیم گرفته‌اند طی سلسله یادداشت‌هایی به طرح برخی نکات راهگشا برای شرایط بحران با الهام از مفاهیم و رویکرد «توانمندسازی حکومت» و روش «انطباق تکرارشونده مسئله‌محور» (PDIA) بپردازند. از آنجا که ایران نیز بیش از یک ماه است درگیر این بحران شده و بر اساس قرائن تا دو ماه دیگر ابعاد و عوارض این بحران ادامه دارد، مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه اقدام به ترجمه‌ی این یادداشت‌ها می‌کند تا الهام‌بخش سیاستگذاران و رهبران عمومی و کنشگران حاکمیتی درگیر در این پدیده باشد.

تاریخ انتشار : ۰۳ فروردین ۹۹

کووید- 19 یا کرونا ویروس را جدی بگیرید

امروز دو یادداشت در اینجا به‌اشتراک می‌گذارم که در ادامۀ یادداشت قبلی هستند. این یادداشت‌ها ایده‌هایی مختصر و مفید  ارائه می‌کنند در مورد این‌که رهبری یک سازمان‌، شهر، منطقه و کشور بایستی در مواجهه با بحران (مانند بحران کووید-19 یا کرونا ویروس) شروع به فکر کردن در مورد رهبری کنند. می‌دانیم که رویکردهای مورد اتخاذ متفاوت و در تناسب با زمینه خواهند بود. دادن پاسخ‌های کامل و بی‌نقص نیز دشوار است. اما کوشیده‌ایم با گردآوری مطالبی که تصور می‌کنیم می‌تواند رهبران را در دورۀ بحران توانمند سازد، به این مسئله پاسخ دهیم و کمک‌رسانی کنیم.

ما از کلیۀ افراد دانشگاهی و متخصص درخواست داریم که نظراتشان را ارسال کنند و ایده‌ها، لینک یا مطالب‌شان را در اختیار ما بگذارند. اینجا فضایی گشوده است. ما می‌خواهیم مشوق یادگیری و به‌اشتراک گذاشتن توسط گروه بزرگ افرادی باشیم که می‌دانیم به خدمات عمومی اهمیت می‌دهند. هرچه بیشتر به‌اشتراک بگذاریم، بیشتر کمک می‌کنیم.

یادداشت قبلی من پرسش‌هایی به‌وجود آورد. این یادداشت براساس کار نانسی کوهن بود و دربارۀ:

  1. 1. نقش انگیزۀ رهبران دولتی در دوره‌های بحران (و اهمیت اذعان به این‌که شما «مأموریتی ارزشمند» دارید)،
  2. اهمیت تضمین این‌که تصمیمات رهبران مبتنی بر منافع عموم است («شما محور» بودن، به‌جای «خودمحور» بودن)،
  3. این واقعیت که شما به‌عنوان یک رهبر دچار تردیدهایی خواهید شد (در مورد توانمندی‌هایتان و چیزهای دیگر) اما آن‌چه که اهمیت دارد تسلیم نشدن دربرابر این تردیدهاست و
  4. این ایده که رهبری یعنی کمک به دیگران برای فائق آمدن بر محدودیت‌هایشان و انجام کارهای «بهتر و دشوارتر» در مواجهه با بحران.

من می‌خواهم بر ایدۀ آخر تأکید کنم؛ این‌که به‌عنوان رهبری دولتی شما اینجایید که به افراد کمک کنید بر بحران فائق بیایند. کار شما تنها مدیریت ابعاد فنی بحران، تأمین امکانات یا زمان‌بندی اقدامات نیست. کار شما این است که به مردم‌تان کمک کنید تا بر محدودیت‌هایشان فائق آمده و تغییرات کوچک و بزرگ، موقت و دائمی، دشوار و نه‌چندان دشواری را رقم بزنند که برای گذشتن از طوفان و امواج سهمگینی که با آن‌ها مواجهید لازم هستند.

این نقل قول از دیوید فاستر والاس را به‌یاد آورید (نویسندۀ فقید و استاد بزرگ انگلیسی): «رهبران واقعی کسانی هستند که به ما کمک می‌کنند بر محدودیت‌های [ناشی از] تنبلی فردی‌مان، خودخواهی، ضعف‌ها و ترس‌هایمان غلبه کنیم و ما را وادارند کارهای بهتر و سخت‌تری را انجام دهیم که به‌تنهایی از عهده‌شان برنمی‌امدیم».

دانشجویان دانشکدۀ کندی هاروارد شباهت این نقل‌قول را با نقل‌قول‌های ران هایفتز تشخیص خواهند داد. به‌عنوان مثال او معتقد است که رهبری یعنی «بسیج سازمان‌ها، جماعت‌ها یا جوامع برای رها شدن از بدترین عملکردشان در گذشته و درعین‌حال اتکا بر بهترین عملکردشان و تلفیق آن با درس‌هایی که از دنیا گرفته‌ایم. به‌گونه‌ای که بتوانند خود را با تغییرات تطبیق دهند، زندگی کنند و زنده بمانند».

سایر نویسندگان نیز استدلال‌های مشابهی دربارۀ رهبری دارند؛ ازجمله کاتارینا بالزاس استاد مدرسۀ بازرگانی ESCP در پاریس. من کارهای او را بسیار می‌پسندم. ازجمله مقالۀ سال 1999 او دربارۀ ایجاد تغییر، باعنوان تغییر در نگرش سازمان (کتس دُ وریس و بالزاس، 1999، من اینجا به صفحۀ 646 ارجاع خواهم داد). این اثر به ما کمک می‌کند تا بفهمیم چرا افراد برای دخیل شدن در تغییری که بحران بر ما تحمیل می‌کند، نیاز به کمک دارند؛ فائق آمدن بر «نیروهای درون هر فرد که مانع از تغییر می‌شود» (از جمله) «سرمایه‌گذاری اجتماعی و روانی در وضعیت موجود… [و] دلشورۀ ناشی از تردید دربارۀ درگیرشدن با چیزی تازه یا مواجهۀ دوباره با خطرات و مخاطرات قدیمی». بالزاس و هم‌نویسان او اشاره می‌کنند که همۀ ما تمایل داریم که از تغییر اجتناب کنیم یا میزان تغییراتی که به آن‌ها دچار می‌شویم را محدود کنیم. این مسئله در دوره‌های بحرانی یعنی زمانی‌که تغییر سریع آن هم توسط عدۀ بسیاری از مردم  واجب است خطایی جدی محسوب می‌شود. «افراد در تلاش برای کاهش اضطراب‌شان رفتارهای اجتنابی از خود بروز می‌دهند. این رفتارها وسیله‌ای برای صیانت از خود در برابر موقعیت‌های ترس‌آور هستند. گذشته‌ازاین، عقدۀ تکرار نیز از سایر گرایش‌هایی انسانی است. عقدۀ تکرار به‌معنای گرایش به تکرار رفتارهای گذشته علی‌رغم پیامدهایی است که این رفتار به همراه دارد…».

بنابراین، رهبران دولتی چگونه به مردمان‌شان کمک می‌کنند که بر اجتناب از موقعیت‌های ترسناک فائق آمده و در واقع با این موقعیت‌های روبه‌رو شوند؟ در این‌جا فیلم کوتاهی قرار داده‌ایم که بالزاس در آن به این چالش – در بستر یک بحران – می‌پردازد. او این شرایط را «زمانی برای تصمیم‌گیری» می‌خواند.

 

 

در این فیلم، بالزاس اشاره می‌کند که آن‌چه در ادامه می‌آید در زمانۀ بحران رخ می‌دهد و کار هر رهبری را به‌شدت دشوار می‌کند: «افراد از داشتن اعتماد به کم اعتمادی، از خوش‌بینی به پیش‌گویی، اعتماد به ترس… [و] سازمان‌ها از شرایطی که تمامی قواعد در آن‌ روشن است به شرایطی که در آن هیچ‌کس نمی‌داند چه قاعده‌ای حکم‌فرماست حرکت می‌کنند». به‌طور خلاصه: آن‌ها با «عدم قطعیت ترسناکی» روبه‌رو می‌شوند که تلاش داشتند از آن بگریزند و تمام چیزهای اطرافشان گیج‌کننده به‌نظر می‌رسد. (تصویر آن کشتی کوچک در طوفان سهمگین را به‌خاطر می‌آورید؟)

او اشاره می‌کند که «رهبران با بی‌اعتمادی، ترس، تردید و مردمی روبه‌رو هستند که انتظار بدترین چیزها را دارند. در چنین شرایطی شما چه می‌کنید؟»

در اینجا سه ایده مطرح می‌شود که شما بتوانید در چنین موقعیت‌هایی عمل‌تان را بر این ایده‌ها استوار کنید، مثل همیشه ایده‌ها در قالب سؤال طرح شده‌اند:

آیا با «اولین نکتۀ» او در مورد رهبران در بحران موافق هستید که می‌گوید ارتباطات حیاتی است؟ او می‌گوید مهم است که رهبران در این شرایط بیش از حد ارتباط بگیرند، «حضور داشته باشند و در چشم باشند» و «حتی اگر نمی‌دانید دقیقاً چه اتفاقی در حال رخ دادن است… تا می‌توانید اطلاعات در مورد موقعیت به مردم دهید تا ترس‌ها و اضطراب‌هایشان آرام شود و از گمانه‌زنی و شایعات جلوگیری شود».

  • باید با چه کسی ارتباط بگیرید؟ (برای بعضی خانواده‌شان، برای برخی دیگر زیردستان‌شان، برای برخی دانشجویانشان و عده‌ای یک ملت)
  • چگونه می‌تواند «حضور داشته باشید و در چشم» این افراد باشید؟ (آیا می‌توانید دیدارهای مرتب خانوادگی ترتیب دهید، یا یک گروه واتساپی برای پرداختن به این موضوع ایجاد کنید یا مرتب از طریق تلویزیون اطلاع‌رسانی کنید؟)
  • این اطلاعات را بایستی چگونه به اشتراک بگذارید که ترس‌ها و اضطراب‌ها را آرام کنید؟ (اشاره: به فیلم‌های پایین از نخست‌وزیر سنگاپور توجه کنید که چطور در مراحل اولیه و پیشرفتۀ بحران کووید-19 مردم‌اش را خطاب قرار می‌دهد؛ توجه کنید که او چگونه به‌آرامی و به‌روشنی آن‌چه در حال رخ دادن است، آن‌چه دولت یاد گرفته است و یاد می‌گیرد، اقداماتی که انجام می‌دهد و آن‌چه مردم بایستی انجام دهند را توضیح می‌دهد)

 

 

 

تذکر: ما در این مجموعه بعدتر دوباره به موضوع ارتباطات بازخواهیم گشت و صفحه‌ای به نمونه‌های ارتباطات خوب رهبران در دورۀ بحران اختصاص خواهیم داد.

آیا با دومین نکتۀ او موافق هستید؟ این‌که شما به‌عنوان رهبر نیاز دارید که افراد مهم‌تان را بشناسید، به‌سختی بکوشید که به آن‌ها انگیزه دهید و بسج‌شان کنید با توجه به نقش‌شان که کارهای بهتر و دشوارتری در مقایسه با آن‌چه در گذشته کرده‌اند انجام دهند؟ بالزاس می‌گوید: «افرادتان را بشناسید و آن‌ها را چنان‌که بدان نیاز دارند رهبری کنید تا به ‌آن‌ها فرصت دهید که بهترین عملکردشان را داشته باشند».

  • آیا شما افراد کلیدی‌تان را در حال حاضر می‌شناسید؟ لیستی از این افراد مهم تهیه کنید و ببینید که چرا در این شرایط آن‌ها را «مهم» می‌دانید؟
  • هر یک از این افراد چگونه برانگیخته می‌شوند؟ چگونه می‌توانید به آن‌ها انگیزه دهید که بهترین عملکرد را داشته باشند؟ کنار نام هر فرد در لیست پاسخ این سؤالات را یادداشت کنید.

(اشاره: به آن‌چه بالزاس می‌گوید فکر کنید: اگر مهم‌ترین افرادتان مدیران خرد هستند، به آن‌ها کمک کنید که معنای کارشان را دقیق بدانند (و دقت آن‌ها را تقویت کنید). ممکن است برخی کارآفرین باشند و شما باید به آن‌ها فضا دهید و الهام‌بخش خلاقیت‌شان باشید (توان حل مسئله‌شان را تقویت کنید). بالزاس برخی را «ضد وابستگی» می‌نامد، افرادی که همیشه با شما مخالفت می‌کنند یا می‌خواهند اثبات کنند که دارید اشتباه می‌کنید؛ آن‌ها را به چالش بکشید تا به شما ثابت کنند دارید اشتباه می‌کنید (بدین‌ترتیب الهام‌بخش اراده‌ورزی‌شان می‌شوید).

به‌طور خلاصه: ما معتقدیم که رهبرانی که با بحران روبه‌رو می‌شوند باید بالاخره از جایی شروع کنند. نقطۀ آغازی که ما پیشنهاد می‌دهیم و مشتاقیم بدانیم که با ما موافقید یا نه عبارتند از:

اطمینان حاصل کردن از این‌که شما انگیزه دارید خیری عمومی برسانید و در راستای منافع آن‌ها عمل کنید (انگیزه‌های دیگر در این بحران موانعی بر سر راه رهبری شما خواهد بود) پذیرش این‌که ممکن است شما تردیدهایی داشته باشید اما بایستی علی‌رغم این‌ ادامه دهید. همچنین بدانید که ارتباطات در حال حاضر بسیار مهم است – شما بایستی نقش ارتباطات را بپذیرید، به‌گونه‌ای که ترس‌های مردم‌تان را خطاب قرار داده و کمک کنید تغییری را که شاید در برابر آن مقاومت می‌کردند، بپذیرند و افراد مهم‌تان را که با آنان کار خواهید کرد به‌سرعت بشناسید و یاد بگیرید که چگونه آن‌ها را بسیج کرده و برانگیزانید تا هریک بهترین عملکردشان را بروز دهند و بر چالش‌های «بزرگ و دشواری» فائق بیایند که این بحران پیش‌رو گذاشته است.

منبع:

https://buildingstatecapability.com/2020/03/16/public-leadership-through-crisis-2-know-your-motivation-put-communications-and-key-people-first/

ترجمه: فاطمه تبرزه (کارشناس پژوهشی مرکز توانمندسازی حاکمیت و جامعه)

لینک کوتاه https://iran-bssc.ir/?p=5867

نظریه و روش PDIA

PDIAرهبری عمومیکووید-19ویروس کرونا

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *